Zbyt wiele oczekiwań, za mało uprawnień

Rolę informatyka w przedsiębiorstwie można prawidłowo zdefiniować dopiero wtedy, gdy zgodzimy się, że zadaniem systemu informatycznego jest wsparcie zarządzania biznesem i organizacją pracy.

Rolę informatyka w przedsiębiorstwie można prawidłowo zdefiniować dopiero wtedy, gdy zgodzimy się, że zadaniem systemu informatycznego jest wsparcie zarządzania biznesem i organizacją pracy.

Szef informatyki w przedsiębiorstwie - bądź innej dużej organizacji - miota się między skrajnymi emocjami. Z jednej strony ogarnia go entuzjazm na myśl, ile sprawna, trafna i nowoczesna informatyka mogłaby zrobić dla poprawy biznesu jego firmy, a zatem jaką zawrotną - a może i intratną - karierę mógłby zrobić jako człowiek, który trzyma w cuglach komputery i systemy informacyjne. Z drugiej jednak - wątpi, czy zdoła przekonać do swoich koncepcji przełożonych i pracowników, zanim jej pierwsze efekty będą widoczne, oraz czy odpowiedzialność, którą bierze na siebie, lansując szerokie stosowanie informatyki do biznesu, jest mu w ogóle potrzebna do szczęścia - osobistego i zawodowego.

Szef informatyki i jego koledzy odegrają w firmach rolę zależną od ich poczucia wartości i predyspozycji do przywództwa. Zatem już nie tylko, a nawet nie przede wszystkim, kompetencje decydują o jego pozycji, ale cechy charakteru i zdolności interpersonalne. Jest to ważne zjawisko, gdyż charakter i osobowość człowieka nie zmienia się "na zawołanie", nawet pod wpływem silnej presji zewnętrznej. Można więc przypuszczać, że te nowe pożądane u informatyka cechy posiądzie dopiero następne pokolenie przedstawicieli zawodu. Ci, którzy już pracują, nawet jeśli są stosunkowo młodzi, skazani są na rozterki i niekonsekwencje okresu przejściowego, zarówno w swoich postawach, jak i postrzeganiu ich przez menedżerów i szeregowych pracowników.

Inicjatywa idzie z góry

Szef informatyki rzadko jest inicjatorem radykalnej zmiany systemu informatycznego, rzadko wyznacza jej nową rolę w przedsiębiorstwie, rzadko zabiega o swój awans i awans swojej dziedziny w hierarchii firmy. Jest to sytuacja paradoksalna. Wydawałoby się bowiem, że nikt lepiej od niego nie wie, co jest jeszcze do zrobienia i co z tego jest już możliwe. Ale nikt z zarządu od niego nie oczekuje, że to powie, zorganizuje i przeprowadzi! A sam informatyk uważa za stosowne forsowanie swoich propozycji unowocześ-nień, jedynie wtedy gdy może zrobić to tak dyplomatycznie, że będzie wyglądało, jakby dyrektor czy prezes sam to wymyślił. Zaiste szczyt skromności! Ale w codzienności fabryki czy urzędu nazywa się to po prostu sztuką życia i... przeżycia.

Inna sprawa, że to jednak menedżerowie biznesowi pierwsi dostrzegają konieczność większych zmian i zlecają to informatykom do wykonania, zwykle przy udziale zewnętrznych konsultantów i dostawców rozwiązań informatycznych. To oni mają problemy, bo pełne magazyny dramatycznie zwiększą koszty, majątek produkcyjny nie jest w pełni wykorzystywany, nie mają na czas danych do podejmowania decyzji. Są i zalety takiej sytuacji. Menedżerom naprawdę będzie zależało na wdrożeniu wybranych rozwiązań.

Brak inicjatywy informatyków jest pochodną nie tylko stereotypów i hierarchii społecznych i zawodowych, utrwalonych w polskich strukturach, ale także traktowania informatyki jako dziedziny pomocniczej, a nie strategicznej. Tymczasem informatyka jest zasobem strategicznym przedsiębiorstwa, dysponent tego zasobu więc również musi współtworzyć strategię biznesową firmy. To należy mu nie tylko umożliwić, wyposażając w uprawnienia decyzyjne i finansowe, ale wręcz stanowczo wymagać! Oznacza to również konieczność występowania z inicjatywą, a także obowiązek uczenia się, zdobywania wiedzy, np. z dziedziny księgowości, logistyki, zapewniania jakości czy marketingu. Nikt jednak nie będzie alfą i omegą. Potrzeba takiej wszechstronności zapowiada więc dalsze rozwarstwienie zawodu informatyka: wielość specjalizacji - od menedżerskich do technicznych. Przedsiębiorstwa dalej postępujące tradycyjnie będą o pół kroku za przedsiębiorstwami, w których szef informatyki należy do ścisłego kierownictwa. Będą gorzej pracować, ponieważ ich informatycy będą skazani na rozwiązywanie problemów, które już się pojawiły, już narobiły szkody, natomiast nie będą mieli szans uprzedzać ich wystąpienie. Informatyk powinien wybiegać naprzód. To ktoś pośredni między wizjonerem a rzemieślnikiem.

Punkt siedzenia, punkt widzenia

Miejsce szefa informatyki w strukturze przedsiębiorstwa jest najlepszą informacją, do jakiego trybu pracy i jakich wyzwań jest ono przygotowane. Bez względu na typ tej struktury: scentralizowana czy zdecentralizowana, funkcyjna czy procesowa, hierarchiczna czy komórkowa itd. od razu uwidacznia możliwość realizowania trzech strategicznych parametrów działalności informatyka: szybkości poznania nowej potrzeby wewnętrznego klienta (użytkownika), finansowej i organizacyjnej możliwości jej zaspokojenia oraz zharmonizowania tej doraźnej aktywności z długofalową strategią budowy biznesowych systemów informacyjnych przedsiębiorstwa. Przy budowie optymalnej struktury - czyli jak najkrótszy czas reakcji i realizacji, jak najmniej pośredników w uzyskiwaniu i przekazywaniu informacji i decyzji - pojawia się pewna, trudna do usunięcia sprzeczność. Dążenie do takiej efektywności działań zakłada rozbicie organizacji na samodzielne jednostki, zaangażowanie w przedsięwzięcia jak najmniejszej liczby osób, za to o maksymalnie wszechstronnej i głębokiej wiedzy. Jednak przedsiębiorstwo jest nie tylko strukturą organizacyjną, ale przede wszystkim społecznością, a fundamentalną sprawą przetrwania i rozwijania się społeczności jest utrzymywanie rozbudowanych więzi oraz uczestniczenie wszystkich we wszystkich sprawach wspólnoty.