Zbyt kosztowne wsparcie

Czasem nie warto szukać odpowiedniego pracownika na dane stanowisko poza firmą, ponieważ czas, przez który ten będzie "się uczył" firmy, będzie czasem zmarnowanym przez tych doświadczonych pracowników, którzy będą go wspierali w tym procesie.

Czasem nie warto szukać odpowiedniego pracownika na dane stanowisko poza firmą, ponieważ czas, przez który ten będzie "się uczył" firmy, będzie czasem zmarnowanym przez tych doświadczonych pracowników, którzy będą go wspierali w tym procesie.

Ale czasem bywa sytuacja odwrotna. Mimo że nowy człowiek w firmie zabierze czas i zaprzątnie uwagę doświadczonych pracowników, czyli odciągnie ich od właściwych obowiązków, to lepsze, niż kultywowanie starych tradycji, obyczajów i hierarchii. Lepiej ponieść koszt wprowadzenia "świeżej krwi" do przedsiębiorstwa niż tkwić w nieefektywnych układach, w nieprzezwyciężalnych konfliktach osobowości czy interesów, w zakonserwowanych wzorach zarządzania.

Jednak największą sztuką jest nie tyle zrealizowanie jednego bądź drugiego modelu wyboru pracowników na kluczowe stanowiska, lecz dokonanie właściwej oceny, kiedy - w jakich sytuacjach, w jakich organizacjach, w stosunku do jakich ludzi - postąpić właśnie tak, a nie inaczej. Nie można bowiem powiedzieć, że któryś z tych dwóch wzorów jest obiektywnie lepszy. Każdy z nich ma swoje wady i zalety. Istotne, aby znaleźć klucz do właściwego przyporządkowania problemu personalnego do sposobu jego rozwiązywania.

Zacząć należy od ogólnego spostrzeżenia, że firmy chętniej szukają ludzi na rynku niż obdarzają zaufaniem swoich pracowników i awansują ich na wyższe, bardziej odpowiedzialne stanowiska. Jakoś tak się dzieje, że menedżerowie generalnie nie wierzą, że w szeregach ich pracowników są nadzwyczajne, zdolne, oryginalne jednostki, natomiast z łatwością przyjmują na wiarę, że tacy ludzie są na wolnym rynku albo w ofercie firm zajmujących się rekrutacją pracowników. Nic bardziej mylnego. Pracowników nadzwyczajnych wszędzie jest niewielu. Jedyne rozsądne wyjście polega nie na tym, aby szukać i zatrudniać wybitnych menedżerów, lecz na tym, aby ludzi trochę powyżej przeciętnej motywować do nadzwyczajnej aktywności i odpowiedzialności, aby umożliwiać im rozwój i dokonywanie może nie wielkich czynów, ale trudnych zadań, do których wcześniej nie mieli okazji się przygotować. Trzeba polegać na ich ambicji i umiejętności uczenia się, a nie na niezwykłych talentach. Wybitnych jednostek jest jak na lekarstwo, a liczba trudnych zadań mnoży się z zadziwiającą szybkością.

Jednak to spostrzeżenie nie podważa zasadności szukania ludzi na zewnątrz. Tylko - jak wspomniałam - nie należy tego wiązać z umiejętnościami czy talentami człowieka - bo te są zarówno wewnątrz firmy, jak i na zewnątrz - lecz z sytuacją społeczną w przedsiębiorstwie. Człowiek z zewnątrz na pewno szybciej pogodzi skłóconych pracowników, szybciej przeprowadzi radykalne reformy i szybciej zażegna kryzys niż człowiek spośród załogi. Jak widać, sprowadzenie menedżera z zewnątrz bardziej "opłaca się" wtedy, gdy nie ma czasu na dyskusje, gdy sytuacja grozi daleko idącymi konsekwencjami, gdy trzeba arbitralnie podejmować decyzje, gdy odpowiedzialność musi być jasno określona. Im mniej trudna jest sytuacja w firmie, tym mniej demokracji w niej potrzeba, tym bardziej sprawdza się władza, która przychodzi spoza dotychczasowych układów. Ale - warto zaznaczyć - wartość tego modelu kończy się w momencie zażegnania sytuacji kryzysowej. Potem trzeba wytworzyć demokratyczne mechanizmy i... stworzyć sobie personalne zaplecze do dalszego realizowania swojej strategii. Czyli awansować "swoich" ludzi z wewnątrz firmy.

Natomiast nowy człowiek jest zupełną katastrofą wtedy, gdy dana społeczność pracuje w miarę zgodnie. W zespole są ustalone reguły postępowania, pracownicy się uzupełniają, wiele działań odbywa się bez formalnych procedur, a sukcesy są świętowa-ne wspólnie. Nowy człowiek - mimo że potrzebny, mimo że przybył, bo ktoś z zespołu ubył - będzie przez dłuższy czas balastem, zmniejszającym efektywność zespołu. Sam niewiele będzie tworzył, a jeszcze będzie zabierał czas innym, pytając o rzeczy oczywiste dla wszystkich, ale nie dla niego. Potem zżyje się z zespołem, stanie się jego - trudno wymienną - częścią i dopiero wtedy będzie pełnowartościowym pracownikiem. Taka sytuacja występuje np. w zespołach wdrażających zintegrowane systemy informatyczne. Jakiekolwiek zawirowanie personalne rzadko przynosi korzyść bez względu na to, jak wartościowa jest osoba, która przychodzi do projektu w połowie jego realizacji.


TOP 200