Zazdrość służbowa

Menedżerowie najwyższego kierownictwa czasami popełniają nietakt, gdy starając się dowiedzieć jak się mają sprawy w firmie, zwracają się do szeregowych pracowników z pominięciem ich bezpośrednich szefów. Ten nietakt najczęściej się zdarza menedżerom, którzy przychodzą do firmy z misją dokonania ważnych usprawnień, reorganizacji czy w ogóle ustawienia biznesu od nowa. Zwykle taki menedżer ma dużo zapału i sporą motywację finansową, zatem zabiera się do rzeczy mając na względzie tylko konkretny cel, a nie odczucia pracowników czy menedżerów niższego szczebla.

Menedżerowie najwyższego kierownictwa czasami popełniają nietakt, gdy starając się dowiedzieć jak się mają sprawy w firmie, zwracają się do szeregowych pracowników z pominięciem ich bezpośrednich szefów. Ten nietakt najczęściej się zdarza menedżerom, którzy przychodzą do firmy z misją dokonania ważnych usprawnień, reorganizacji czy w ogóle ustawienia biznesu od nowa. Zwykle taki menedżer ma dużo zapału i sporą motywację finansową, zatem zabiera się do rzeczy mając na względzie tylko konkretny cel, a nie odczucia pracowników czy menedżerów niższego szczebla.

A ci z kolei przyglądają mu się w pierwszym okresie szczególnie uważnie i są też szczególnie wrażliwi na te jego działania, które mogą wskazywać, że planuje awanse, zwolnienia bądź degradacje. Bezpośrednie zwracanie się do pracowników, z pominięciem ich szefa, jest interpretowane bardzo negatywnie, jako wotum nieufności dla ich przełożonego.

Często ta interpretacja jest mylna. Doświadczeni menedżerowie najwyższego szczebla zwykle wiedzą, że o kondycji i perspektywach firmy przesądzają zarówno istnienie i realizowanie trafnej strategii biznesowej, jak i dobre wykonywanie pracy na poszczególnych stanowiskach. Wiedzą też, że szeregowi pracownicy zwykle dosyć dobrze wiedzą, które zadania są sensowne, a które nie, które dają efekty wykorzystywane w kolejnych etapach, a jaka aktywność jest zwyczajnie marnotrawiona przez innych pracowników albo inne działy. Dlatego często właśnie do nich zwraca się nowy menedżer z prośbą o informacje o tym, jak funkcjonuje firma na najbardziej podstawowym poziomie. Na ogół świadczy to o nim dobrze w tym sensie, że rzeczywiście chce dokonać prawdziwych zmian w firmie, a nie tylko pozorować ruchy reformatorskie, wchodząc w wygodny układ z dotychczasową kadrą kierowniczą. Jednak w złym świetle stawia jego umiejętności dyplomatycznego rozwiązywania trudnych sytuacji międzyludzkich. Bo takie postępowanie powoduje, że wchodzi w niepotrzebny i nietwórczy konflikt z kierownikami. Konflikt nie wynika ani z odmienności celów, ani z różnic w ocenie perspektyw firmy, ani z preferowania różnych metod zarządczych. Bierze się z interpretacji zachowania szefa jako lekceważenia kierowników. A zatem problemy firmy zostały przeniesione na poziom personalny - ludzkich ambicji i aspiracji, poczucia wartości i instynktu samoobrony. A to nie rokuje dobrze reformom, gdyż podstawową zasadą udanych negocjacji i uzyskania kompromisu jest nieutożsamianie problemów z ludźmi, których dotyczą czy którzy uczestniczą w ich rozwiązywaniu. W przeciwnym razie ludzie będą walczyć o realizację własnych ambicji czy o swoją godność, a nie o mądre rozwiązanie problemu.

Pierwszym symptomem zbliżającego się konfliktu miedzy nowym szefem a menedżerami niższego szczebla jest zadawanie pytania: "Dlaczego pan przepytuje moich ludzi? Czy ja nie mogę zadowalająco odpowiedzieć na pana pytania?". Pod tymi słowami kryją się olbrzymie obszary urażonej dumy, niepokoju i zwyczajnego żalu. Słowa "moi ludzie" wskazują na emocjonalny stosunek do stanowisk, które zajmują menedżerowie czy kierownicy. Ich podwładni są niejako ich "własnością". To trochę schizofreniczne uczucie, bo z jednej strony dbają o nich i bronią przed innymi w firmie, a z drugiej, nie pozwolą im "przeskoczyć" siebie. Zachowanie nowego dyrektora odbiera im poczucie tej "własności". Ponadto sugeruje, że podwładni wiedzą coś, czego oni nie wiedzą, i na dodatek jest to coś niezmiernie ważnego. Tym samym podważa ich kwalifikacje do zajmowanego stanowiska. No i jest jeszcze coś - brak zaufania do nich.

Tak potraktowana średnia kadra kierownicza nie ma w zasadzie nic do stracenia, będzie więc walczyć. Nowy szef może naprawić sytuację tylko wyjaśniając wszystkim zainteresowanym, w jakim celu rozmawia z poszczególnymi ludźmi w firmie, co chce przez to uzyskać i co od tego zależy: jego wiedza, ich stanowiska czy jeszcze coś innego.

Menedżerowie powinni pamiętać, że poznawanie firmy należy zacząć od okazania wszystkim szacunku, a jeśli nie mogą tego uczynić, bo nie wszystkim się on należy, to lepiej niech zatrudnią zewnętrznych konsultantów, którzy zbiorą potrzebne informacje bez wzbudzania niezdrowych emocji.


TOP 200