Zaufanie poza kontrolą

Techniki informacyjne dają pracodawcom nowe, szerokie możliwości kontroli pracowników. Badania naukowe pokazują jednak, że zbytnia kontrola prowadzi do zniszczenia kapitału społecznego niezbędnego do dzielenia się wiedzą. To z kolei obniża innowacyjność i kreatywność pracowników, tym samym zmniejszając konkurencyjność firmy.

Techniki informacyjne dają pracodawcom nowe, szerokie możliwości kontroli pracowników. Badania naukowe pokazują jednak, że zbytnia kontrola prowadzi do zniszczenia kapitału społecznego niezbędnego do dzielenia się wiedzą. To z kolei obniża innowacyjność i kreatywność pracowników, tym samym zmniejszając konkurencyjność firmy.

Możliwości sprawdzania zachowań pracownika w firmie uzyskane dzięki technologii są zaiste ogromne. Śledzenie połączeń internetowych, sprawdzanie poczty elektronicznej (i to nie tylko samej treści, bo chodzi także o budowanie sieci relacji, kto z kim dużo koresponduje), obserwacja za pomocą wszędobylskich kamer, to tylko niektóre z dostępnych i stosowanych środków. Coraz częściej kontrola jest możliwa także poza siedzibą firmy. Mobilne systemy funkcjonujące na bazie sieci telefonii komórkowej pozwalają dokładnie śledzić trasę i czas przemieszczania się handlowca, serwisanta czy konsultanta w terenie. Czy jednak coraz doskonalsze metody elektronicznego nadzoru rzeczywiście dają spodziewane efekty? Psycholodzy, socjolodzy oraz specjaliści od zarządzania wiedzą twierdzą, że w wielu przypadkach skutki mogą być wręcz przeciwne od zakładanych.

Chęć uzyskania dodatkowych informacji o osobach zatrudnionych w firmie jest bardzo silna. Zresztą tak samo jak skłonności do korzystania ze służbowego sprzętu do celów prywatnych. Z pewnością byłoby nierozsądne zrezygnowanie z wszelkiej kontroli w miejscu zatrudnienia. Zbyt ścisła kontrola jednak też jest niepożądana - szczególnie tam, gdzie przewaga konkurencyjna zależy w głównej mierze od poziomu kapitału intelektualnego pracowników. Czy firmy z tzw. gospodarki opartej na wiedzy mogą sobie pozwolić na lekceważenie tego rodzaju zasobów?

Spirala wiedzy

Wiedza ze swej definicji wymaga udziału człowieka. Tworzenie i korzystanie z wiedzy będzie więc efektywne, gdy zostaną uwzględnione czynniki sprzyjające ludzkiej, osobowej aktywności. Tymczasem do dzielenia się wiedzą nic nie motywuje w tak dużym stopniu, jak otwarte, przyjazne kontakty osobiste.

I. Nonaka i H. Takeuchi, japońscy specjaliści od zarządzania wiedzą, twierdzą, że podstawowym warunkiem wymiany wiedzy jest zaufanie. Według stworzonej przez nich koncepcji tzw. spirali wiedzy, zawarta w głowie pracownika wiedza jest na początku nieśmiało ujawniana w gronie najbliższych, rodziny czy przyjaciół.

To z tymi osobami pracownik najpierw dzieli się swymi pomysłami, przemyśleniami i refleksjami. Dopiero potem są one przenoszone na płaszczyznę kontaktów zawodowych. W pierwszej fazie jednak tylko w ramach nieformalnych rozmów czy spotkań towarzyskich w biurze lub po pracy. W trakcie takich luźnych dyskusji tworzy się u pracownika nić zaufania do współpracowników i ugruntowuje przekonanie co do słuszności własnych poglądów. Wówczas coraz śmielej artykułowane koncepcje mogą zostać przedstawione oficjalnie na forum całej organizacji.

Pracownik zdecyduje się na ich upublicznienie tylko wtedy, gdy będzie przekonany, że zostaną przez innych potraktowane poważnie i życzliwie. Stają się wówczas obiektem zainteresowania zarządu, akcjonariuszy, podlegają publicznej dyskusji, zaczynają krążyć w urzędowej korespondencji. Projekty zaopiniowane pozytywnie podlegają tzw. kodyfikacji, stają się częścią oficjalnego systemu organizacji, przybierają postać dokumentów i procedur. Te z kolei mogą stanowić przyczynek do kolejnych, nowych pomysłów, które rodzą się w głowach pojedynczych pracowników.

W myśl tej teorii pielęgnowanie wzajemnego zaufania powinno być w realiach dzisiejszej gospodarki najważniejszym celem zarządów firm i przedsiębiorstw. Czy tak jest w rzeczywistości? Czy pokusa szukania prostych i efektywnych rozwiązań w sferze wzmożonej kontroli nie bierze góry nad wysiłkiem budowania kultury wzajemnego szacunku i twórczego inspirowania?

Rosnące możliwości przetwarzania danych w systemach informatycznych sprawiają, że niektórzy menedżerowie pokładają w nich nadzieję na definitywne rozwiązanie problemu tzw. zarządzania wiedzą w firmie. Uważają, że nie warto zaprzątać sobie głowy budowaniem odpowiednich relacji międzyludzkich, dowartościowywaniem pracowników za ich twórczą, aktywną postawę i kapitał intelektualny. Wystarczy kazać wszystkim wprowadzać informacje o własnych poczynaniach do systemu informatycznego - pisać sprawozdania, tworzyć dokumentację, zbierać korespondencję itd., by system napełnił się wiedzą, z której później będzie można swobodnie korzystać. To jednak tylko złudzenie.

Tworzenie wartościowych baz wiedzy za pomocą narzędzi informatycznych też wymaga zaufania między użytkownikami systemu. Muszą oni wierzyć, że każdy z nich wzbogaca zasoby o naprawdę najlepsze, najbardziej wartościowe informacje, doświadczenia i spostrzeżenia. W innym przypadku, każdy pracownik - świadom tego, że jest obserwowany przez przełożonych, czy wywiązuje się z nałożonego na niego obowiązku dzielenia się wiedzą - będzie co prawda wprowadzał do systemu własne zapisy, ale powstający w ten sposób bank wiedzy będzie zawierał tylko całą masę bezużytecznych danych.

Ci, którzy na zarządzanie wiedzą we współczesnej gospodarce potrafią patrzeć nie tylko przez pryzmat najnowszych technologii, zdają sobie sprawę z tego, że w kulturze wzajemnego zaufania współpraca i chęć dzielenia się wiedzą są czymś naturalnym i powszechnym. Również dobrzy szefowie wiedzą, jak ważne jest dla pracowników poczucie wartości i szacunku. Potrafią motywować ich do ambitnych zadań, współpracy, podejmowania wysiłku dochodzenia wspólnymi siłami do satysfakcjonujących rozwiązań. Potrafią też należycie ocenić i dowartościować wkład każdego z członków zespołu. Do dzielenia się wiedzą nie można nikogo zmusić. W atmosferze zaufania i szacunku ludzie sami są skłonni do wymiany doświadczeń i informacji, gdyż widzą w tym również drogę własnego rozwoju, a nie tylko zakusy pracodawcy prowadzące do wykorzystania do cna ich walorów intelektualnych.

Granice kontroli

Pracodawca ma niekwestionowane prawo do kontroli sposobu i zakresu wywiązywania się pracownika z powierzonych mu zadań służbowych. Nie oznacza to jednak przyzwolenia na inwigilację w każdej formie i w nieograniczonym zakresie. Zdaniem dr. Arkadiusza Lacha z Katedry Postępowania Karnego Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu warunkami dopuszczalnego monitoringu są:

  • zgodność z prawem (nie wolno instalować kamer w pomieszczeniach, gdzie powinna być zachowana prywatność pracowników, np. w szatni);
  • usprawiedliwiony cel (np. ochrona systemu informatycznego czy zapewnienie bezpieczeństwa pracownikom);
  • proporcjonalność (jeżeli do stwierdzenia nadużywania przez pracownika dostępu do Internetu wystarczy określenie ilości poświęconego na to czasu, to nie powinno się sprawdzać stron, które były odwiedzane);
  • transparentność (pracownik powinien wiedzieć, w jaki sposób jest kontrolowany oraz, czy i w jakim zakresie może używać wyposażenia firmy do celów prywatnych - najlepiej, by pracownik mógł zapoznać się z obowiązującymi w firmie zasadami przy podpisywaniu umowy o pracę);
  • ochrona danych osobowych (dane z monitoringu nie mogą być wykorzystywane niezgodnie z Ustawą o ochronie danych osobowych).
Źródło: Arkadiusz Lach: Monitorowanie pracownika w miejscu pracy - Monitor Prawa Pracy 2004 nr 10


TOP 200