Dopóki miesięczne wynagrodzenie nie przekracza 3200 USD, dopóty inwestycje w kapitał ludzki są bardziej opłacalne niż w środki trwałe.

Wytwarzanie nowych wartości rynkowych - wyrobów i usług - jest procesem. Jak każdy proces, wykorzystuje on zasoby przedsiębiorstwa, wśród których można wyróżnić dwa czynniki łatwo mierzalne: kapitał i pracę. Czynnikiem niemierzalnym jest organizacja, która określa sposób wykorzystania kapitału i pracy. Struktury, mechanizmy i działania organizacji wyznaczają "trajektorie", po których krąży kapitał stale odnawiany w postaci zobowiązań i zysków przedsiębiorstwa, organizacja determinuje szybkość owych obrotów i proporcje, w jakich kapitał jest zamieniany na pieniądze, należności, zapasy i środki trwałe, stanowiące ogółem majątek. Od struktur, mechanizmów i działań organizacji zależy podział pracy między uczestników przedsiębiorstwa, synchronizacja czynności, a przede wszystkim sposób produkcji, czyli przekształcania zasobów kapitału i pracy w wartości rynkowe.

Organizacja sprawia, że proces wytwarzania jest w pewnym stopniu kontrolowany, powtarzalny, stabilny, rutynowy, a intensywność wykorzystania zasobów, czyli ich produktywność, mieści się w pewnych granicach. W organizacji istnieją osoby i struktury odpowiedzialne za utrzymanie stabilności procesów wytwarzania. Spełniając swe obowiązki, zapewniają utrzymanie określonego poziomu produktywności. Uczestniczą w procesie, który można nazwać "utrzymaniem", będący podprocesem procesów zarządzania i inżynierii (projektowania i realizacji projektów).

Podstawowe procesy rozwojowe w przedsiębiorstwie

Otoczenie domaga się od przedsiębiorstwa coraz nowszych wartości rynkowych, a konkurencja wymusza podnoszenie wydajności gospodarczej, toteż przedsiębiorstwo musi poprawiać swą produktywność. Zatem oprócz procesów utrzymania, muszą w nim istnieć inne procesy, prowadzące do ZMIANY METOD pracy (np. opracowania wyrobów, produkcji, sprzedaży), do zmiany sposobów wykorzystania zasobów. Repertuar tych procesów jest ograniczony: są to procesy zwane INNOWACJAMI oraz PROCESY CIĄGŁEGO ULEPSZANIA.

Zaletą innowacji jest możliwość uzyskania skokowej, szybkiej poprawy produktywności. Z reguły proces innowacyjny angażuje niewielką grupę pracowników. Jednak innowacje wymagają zaangażowania w stosunkowo krótkim czasie znacznych środków inwestycyjnych na zakup nowych technologii i wyposażenia, a na zwrot zainwestowanego kapitału trzeba przeważnie długo czekać (w porównaniu z długością cyklu "życia" wyrobu), gdyż rentowność takich inwestycji jest stosunkowo niska. Inwestowanie w innowacje jest ryzykowne.

Inaczej z procesami ciągłego ulepszania. Wprowadzaniem mnóstwa drobnych ulepszeń powinno zajmować się możliwie najwięcej osób, najlepiej cała załoga, uruchomienie takiego procesu na stałe jest więc trudne. Ciągłe ulepszanie wymaga inwestycji w "kapitał ludzki", które bywają wprawdzie kosztowne, lecz na ogół nie wymagają ponoszenia dużych wydatków w krótkim czasie. Natomiast rentowność inwestycji w człowieka jest zazwyczaj niezwykle wysoka. Doświadczenia Polskiego Centrum Produktywności wskazują, że trafna alokacja środków na szkolenia w przedsiębiorstwach przemysłowych, nowoczesnych firmach budowlanych i handlowych przynosi w ciągu 1-1,5 roku efekty przekraczające nakłady w stosunku od 20:1 do 80:1. Badania specjalistów japońskich pracujących w Polsce dowodzą, że dopóki miesięczne wynagrodzenie nie przekracza 3200 USD, inwestycje w kapitał ludzki są bardziej opłacalne niż w środki trwałe, oczywiście przy pewnym optymalnym poziomie wyposażenia technicznego pracy.

Uczestnictwo załogi przedsiębiorstwa w procesie ciągłego ulepszania jest treścią Ruchu Produktywności.

Zasady Ruchu Produktywności

Porównanie schematów zamieszczonych na rys. 1 pozwoli zrozumieć, dlaczego budowa Ruchu Produktywności w przedsiębiorstwie jest trudna. Uczestnictwo w procesach ciągłego ulepszania wymaga od wszystkich podjęcia wielu nowych i trudnych obowiązków. Zmiany dotyczą ról pełnionych na wszystkich szczeblach. Kadra kierownicza musi odejść od zajęć rutynowych, gdyż powinna poświęcić więcej czasu na kierowanie rozwiązywaniem problemów. Pracownicy szeregowi muszą zaangażować się w usprawnianie procesów wykonawczych i poszukiwanie nowych metod pracy, odejść od postawy "robię tylko to, co mi każą, odtąd dotąd". Trzeba także przełamać tzw. bariery komunikacyjne, aby umożliwić harmonijną współpracę ludzi na wszystkich szczeblach (oznaczają to przerywane linie na schemacie po prawej stronie). Budowanie Ruchu Produktywności w przedsiębiorstwie jest więc poważną zmianą społeczną. Aby ludzie chcieli w nim uczestniczyć, muszą zawrzeć nowe społeczne porozumienie.