Zapytaj eksperta

Do redakcji Computerworld przychodzi wiele listów od menedżerów z pytaniami z różnych dziedzin, np. zarządzania strategicznego, zarządzania kadrami, wdrażania i wykorzystywania systemów zintegrowanych, tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw, nawiązywania i utrzymywania kontaktów z klientami. Poprosiliśmy ekspertów z tych dziedzin, aby odpowiedzieli na wybrane pytania. W pierwszym odcinku czyni to Ludwik Maciejec, konsultant zajmujący się zintegrowanymi systemami do wsparcia zarządzania produkcją i dystrybucją. Za tydzień dalszy ciąg jego odpowiedzi. Za dwa tygodnie prof. Krzysztof Obłój odpowie na pytania z zakresu zarządzania strategicznego.

Do redakcji Computerworld przychodzi wiele listów od menedżerów z pytaniami z różnych dziedzin, np. zarządzania strategicznego, zarządzania kadrami, wdrażania i wykorzystywania systemów zintegrowanych, tworzenia zintegrowanych łańcuchów dostaw, nawiązywania i utrzymywania kontaktów z klientami. Poprosiliśmy ekspertów z tych dziedzin, aby odpowiedzieli na wybrane pytania. W pierwszym odcinku czyni to Ludwik Maciejec, konsultant zajmujący się zintegrowanymi systemami do wsparcia zarządzania produkcją i dystrybucją. Za tydzień dalszy ciąg jego odpowiedzi. Za dwa tygodnie prof. Krzysztof Obłój odpowie na pytania z zakresu zarządzania strategicznego.

Jaki jest najniższy poziom w hierarchii zarządzania przedsiębiorstwem, na którym powinien być wykorzystywany system informatyczny MRP II? Czy mistrzowie powinni też pracować na terminalach, czy należy przydzielić im pomocników?

System informatyczny zarządzania jest z założenia narzędziem wspierającym działalność bieżącą i, podobnie jak inne narzędzia, jest przeznaczony do codziennego używania. O ile obecnie trudno sobie wyobrazić majstra lub magazyniera analfabetę, któremu do pisania dokumentów i prowadzenia dokumentacji (to jest jednak sytuacja często spotykana w Krajach Trzeciego Świata) trzeba przydzielić piśmienną sekretarkę lub sekretarza, o tyle wkrótce analfabetyzm komputerowy będzie dyskwalifikował majstra nawet w małym warsztacie.

Współczesne oprogramowanie nie wymaga od użytkowników końcowych średniego szczebla wprowadzania dużej ilości danych, a raczej weryfikacji bieżących danych i podejmowania decyzji. Wydaje się, że traktowanie majstrów i magazynierów jako osoby mało zdolne lub ograniczone nie jest uzasadnione, natomiast rolą sekretarek na wydziałach powinno pozostać parzenie kawy i herbaty, obsługa telefonów oraz dystrybucja i zbieranie dokumentów. Nie należy także zapominać, że dodatkowe zatrudnienie kosztuje.

Jakie jest zagrożenie związane z uruchomieniem systemu informatycznego w czasie trwania roku finansowego? Czy wówczas stary system powinien jeszcze działać w tle, "na wszelki wypadek? Czy raczej powinno się zamykać rok finansowy i rozpoczynać nowy na nowym systemie?

Ustawa o rachunkowości wymaga, aby zasady prowadzenia rachunkowości w przedsiębiorstwie były stałe w okresie rozrachunkowym. Jest to zwykle rok zaczynający się 1 stycznia. Jeśli chcielibyśmy zmienić te zasady przed upływem okresu rozrachunkowego, to konieczne jest zamknięcie okresu, a praktycznie sporządzenie bilansu. Dlatego jeśli nowy system informatyczny ma działać według nowych zasad rachunkowości (zwykle nowy plan kont, ale nie tylko), to ze względów praktycznych - koszty - należy wprowadzić nowy system informatyczny z początkiem okresu rozliczeniowego.

Jeżeli zasady rachunkowości w przedsiębiorstwie się nie zmieniają, to możliwe jest przejście do nowego systemu w ciągu roku, oczywiście o ile istnieje odpowiedni interfejs do przeładowania danych i mogą nam pomóc wysoko kwalifikowani konsultanci, ponieważ jest to operacja trudna. W każdym wypadku po przejściu na nowy system bezpiecznie jest eksploatować jednocześnie stary przez dwa miesiące.

Czy w przedsiębiorstwie, które wdraża system MRP II, potrzebne jest osobne stanowisko centralnego planisty MRP, czy wystarczy, że są osoby od planowania na wydziałach i w marketingu?

Systemy MRP, a następnie MRP II były opracowane i wdrażane w ciągu wielu lat głównie w dużych, zwykle wielowydziałowych przedsiębiorstwach przemysłu maszynowego i elektromaszynowego, wytwarzających wyroby o dużym stopniu komplikacji (wiele poziomów złożenia i skomplikowanej technologii wytwarzania). W takich przedsiębiorstwach - zazwyczaj o strukturze technologicznej (wydziały i gniazda zorganizowane do realizacji poszczególnych typów operacji, np. kuźnia, obróbka skrawaniem, montaż) - szczególnie skomplikowane są planowanie i synchronizowanie działalności produkcyjnej i zaopatrzeniowej pod kątem zbytu. Stosowane są wieloszczeblowe systemy planowania (długookresowe - harmonogram główny, średniookresowe - planowanie potrzeb materiałowych, zarządzanie operatywne, sterowanie zaopatrzeniem). Wymaga to zwykle ścisłej i sprawnej koordynacji planowania i jest uzasadnieniem powołania centralnego planisty MRP, który zarządza praktycznie całą logistyką (planowanie, zaopatrzenie, gospodarka magazynowa).

Natomiast we współczesnych przedsiębiorstwach o produkcji zorganizowanej przedmiotowo, zwłaszcza średnich i małych (linie produkcyjne specjalizowane do produkcji poszczególnych półfabrykatów lub wyrobów gotowych, np. przygotowanie określonych typów kół zębatych z surowych odlewów, przygotowanie ciasta do wypieku rogalików lub montaż silników spalinowych na taśmie z gotowych zestawów, linia konfekcjonowania lodów), złożoność wyrobów i technologii nie jest zwykle duża, natomiast asortyment i spływ produkcji odbywają się pod dyktando - często dzień po dniu - handlowców. Pełnią oni rolę planistów, opracowując prognozy długoterminowe, które służą głównie do zamawiania materiałów i budżetowania, natomiast zarządzanie bieżące produkcją (planowanie krótkookresowe i sterowanie produkcją) jest w gestii szefostwa produkcji. W tym przypadku tworzenie scentralizowanego zarządzania planowaniem i logistyką nie ma większego uzasadnienia. Należy jednak zauważyć, że w wielu przypadkach właściwy system planowania i zarządzania logistyką w przedsiębiorstwie, zwłaszcza dużym lub nietypowym, wymaga dokładnej analizy biznesowej procesów, którą mogą wykonać tylko doświadczeni konsultanci.

--------------------------------------------------------------------------------

Ludwik Maciejec jest właścicielem firmy Usługi Informatyczne i Konsultingowe w Warszawie.


TOP 200