Zapytaj eksperta

Na pytania Czytelników odpowiada Dariusz Kraszewski, partner w dziale Business Consulting Arthur Andersen.

Na pytania Czytelników odpowiada Dariusz Kraszewski, partner w dziale Business Consulting Arthur Andersen.

W różnych publikacjach przyjmuje się jako pewnik, że e-commerce czy zintegrowane łańcuchy dostaw zmniejszają koszty działalności. Nigdzie jednak nie znalazłem wskazówek, jak te koszty liczono. A tradycyjne liczenie wg zlecenia czy na MPK w tych przypadkach się nie nadaje. Jak zatem liczyć koszty w e-biznesie?

Tradycyjne liczenie kosztów pokaże obniżkę, jeśli e-biznes zredukuje koszty wewnętrznych procesów lub koszt kupowanych surowców i usług. To pierwsze jest możliwe (automatyzacja procesów, zmniejszenie zużycia papieru itd.), ale rzadko spotykane na większą skalę. Obniżka kosztów zakupów może natomiast nastąpić dzięki internetowym aukcjom zakupowym, oferowanym jako usługa przez niektóre rynki internetowe.

Dla wyników firmy liczy się całkowity koszt w łańcuchu dostaw - od surowca do odbiorcy końcowego - oraz inne wskaźniki, jak rotacja zapasów i czas realizacji zamówień. Aby pokazać, jak liczyć koszty w łańcuchu dostaw, posłużmy się przykładem wytwórcy produktów żywnościowych. Po zakupie surowców, z wykorzystaniem energii, wody, maszyn i robocizny, producent wytwarza wyroby gotowe. Księgowość wykazuje techniczny koszt wytworzenia po rozliczeniu różnych narzutów kosztów produkcyjnych. Ale to dopiero początek historii. Zobaczmy, jak wiele innych kosztów należy ponieść, zanim towar trafi na półkę w sklepie. Koszty magazynowania, wysyłki, transportu. Koszty kapitału zamrożonego w zapasach. Zwroty, upusty od towaru, który traci świeżość. Reklamacje. Utrzymywanie oddziałów lub przedstawicieli handlowych w terenie. Pośrednicy i ich marże. Przyjmowanie zamówień i konieczność dostosowywania produkcji do zmieniającego się popytu. Krótkie serie i częste przestawianie linii produkcyjnych na inny asortyment. To wszystko kosztuje - trudno jednak ująć te koszty w podziale na MPK. Trudno to ogarnąć - pełen obraz nie zamyka się w żadnym dziale firmy.

Dla inwestycji w e-biznes nie wystarczy ocena kosztów księgowych. Należy budować analizę inwestycyjną pokazującą zwrot z inwestycji, opierając się na rzetelnej analizie wszystkich pozycji i mierników mających wpływ nie tylko na koszty, ale i pośrednie korzyści. Korzyści odbiorcy wzmacniają naszą pozycję jako dostawcy. Jeżeli e-biznes pozwoli nam skrócić okres realizacji zamówień z 2 tygodni do 2 dni, to nawet przy tych samych kosztach pojawią się dodatkowe szanse na wzrost sprzedaży i uzyskanie lepszych cen.

Przewaga konkurencyjna powinna być trudna do skopiowania. Czy zatem informacyjna witryna internetowa, przyjmowanie zamówień przez Internet, w ogóle e-commerce oparty na uniwersalnych rozwiązaniach technologicznych, buduje przewagę konkurencyjną?

Teza, że e-commerce (e-biznes) jest czymś standardowym i łatwym do skopiowania, jest daleka od prawdy.

Pierwszy krok na drodze do e-biznesu to informacyjna wit-ryna internetowa - ma ją prawie każdy. Ale i tu możemy się skutecznie odróżnić od konkurentów. Niewiele firm, oprócz ogólnej "broszurologii", posiada na witrynie faktycznie użyteczne informacje, np. (a) bazę danych produktów lub usług, którą można przeszukać według wskazanych słów lub parametrów, (b) listę dystrybutorów (sklepów, punktów serwisowych, oddziałów), którą można przeszukać wg nazwy miasta lub województwa, (c) informacje techniczne o wyrobach, (d) informacje o programach dla lojalnych klientów, (e) poradnik, jak kupić w sposób racjonalny, dopasowując produkt do swoich potrzeb, (f) opcje finansowania zakupu itd.

Przyjmowanie zamówień przez Internet to kolejny krok prowadzący ku przewadze, ponieważ większość firm w Polsce nie jest do tego przygotowana. Warto pamiętać, że przyjęcie zamówień to tylko mały fragment całego procesu sprzedaży i realizacji zamówień. Przeniesienie tego procesu do Internetu to zadanie trudne i mogące zapewnić trwałą przewagę konkurencyjną. Dell konsekwentnie stosuje model sprzedaży bezpośredniej - od sprzedaży i przyjmowania zamówień (głównie przez Internet), przez relacje z dostawcami i zarządzanie produkcją oraz zapasami (częściowo przez Internet), aż po obsługę klienta (w dużej mierze przez personalizowane strony klientów).

W Internecie są uniwersalne rozwiązania technologiczne, ale tylko na poziomie standardów. Na poziomie aplikacji jest wiele konkurujących technologii, z których każda jest "wiodąca" lub "najlepsza" (przykład - w jednym z niedawnych procesów selekcji u naszego klienta brało udział 7 różnych dostawców technologii). Wybór właściwej technologii oraz tego, co kupić z półki, a co zbudować (zaprogramować) we własnym zakresie, to również decyzja niełatwa, która znacząco wpłynie na szybkość, koszt i funkcjonalność naszego rozwiązania.

Podsumowując, e-biznes wciąż jest daleki od standaryzacji i dostarcza wielu możliwości odróżnienia się od konkurentów i budowania przewagi konkurencyjnej.

Czy tradycyjny system logistyczny do obsługi zamówień nadaje się do obsługi zamówień składanych przez Internet? Moja firma jest producentem i dystrybutorem swoich wyrobów. Teraz zastanawiamy się, co musi się zmienić w systemie logistycznym, jeśli uruchomimy elektroniczne składanie zamówień.

Odpowiedź zależy od konkretnej sytuacji. Rozważmy po kolei. Co jest potrzebne, aby obsługiwać zamówienia składane przez Internet? Po pierwsze, witryna internetowa zawierająca katalog naszych wyrobów. Katalog powinien być przeszukiwalny, jeżeli zawiera więcej niż kilkanaście pozycji. Przeszukiwanie powinno być sparametryzowane (np. szukanie grzejników wg mocy, rozmiarów, typów) oraz uwzględniać słowa - klucze dla klientów nie znających stosowanego przez nas nazewnictwa. Konieczny jest aktualny cennik. Dla powracających klientów ułatwieniem będą ustalone rabaty i predefiniowane warunki płatności. Automatyczne konstruowanie zamówienia z wybranych pozycji to podstawa. Możliwość zrezygnowania z niektórych pozycji to konieczność. Dodatkowe funkcje to podpowiedź zamienników ("produkt X jest czasowo niedostępny - podobne parametry ma produkt Y"), cross-sell ("kupiłeś A - jako uzupełnienie zalecamy produkt B") i up-sell ("produkt A2 oferuje jeszcze wyższe parametry cieplne niż produkt A oraz możliwość regulacji"). Potwierdzenie online jest bardzo ważne. Pozwala uniknąć wymiany korespondencji, aby potwierdzić możliwość i ter-min realizacji zamówienia, oraz umożliwia znalezienie zamienników w razie potrzeby. Takie funkcje są istotnym ułatwieniem dla naszych odbiorców. Wymagają jednak informacji w systemie na temat dostęp-ności towaru w magazynie bądź nawet na temat planów produkcyjnych (połączenie do modułów produkcyjnych). Brak konieczności "przekle-pywania" zamówienia z faksu do systemu to ułatwienie dla sprzedawcy. Kolejne kroki to zamknięcie transakcji online lub offline, organizacja transportu oraz płatności. Wreszcie śledzenie statusu zamówie- nia - kluczowa sprawa, jeżeli klient chce uniknąć niespodzianek.

Powyższe funkcje (a można wymienić ich jeszcze więcej) należy podzielić wg stopnia ważności oraz trudności we wdrożeniu. Waga zależy od tego, jakie problemy chcemy rozwiązać stosując zamówienia internetowe. Trudność wdrożenia zależy od tego, co realizuje nasz obecny system - idealna sytuacja to taka, gdy wystarczy system "otworzyć na Internet", dodając tylko wejście dla klienta (witryna, wyszukiwarka itd.). W innych przypadkach należy zakupić lub zbudować dedykowany system do sprzedaży internetowej. Jeżeli mamy dobry system ERP, można zakupić dodatkowe moduły sprzedaży internetowej.


TOP 200