Outsourcing był jedynym segmentem sektora usług IT, który nie tracił lecz rósł w czasie załamania rynku IT. Ten wzrost kryje zarazem szereg problemów, co utrudnia wyekstrahowanie skutecznego modelu outsourcingu informatycznego – stwierdza nowe opracowanie Gartnera. Poziom satysfakcji z kontraktów outsourcingowych jest często niski, a większość pieniędzy jest tracona przez złe zarządzanie kontaktami. Krótko mówiąc - kontrakty zbyt często podpisywane są celem uzyskania krótkoterminowych oszczędności i brak w ich konstrukcji długoterminowej perspektywy uwzględniającej dalekosiężnych cele biznesowe. Często więc nie osiąga się korzyści, na które liczono delegując niektóre zadania na zewnątrz organizacji. Outsourcing nie jest panaceum, a stosowanie go w sposób zły jest gorsze, niż nie stosowanie go w ogóle – stwierdza kategorycznie opracowanie Gartnera.

Odpowiedni poziom obsługi - niespełniony poziom wymagań biznesowych

Co roku Gartner przeprowadza kilkaset badań benchmarkingowych umów outsourcingowych. Dowodzą one, że wielu menedżerów jest ex post przekonanych, że dostawcy usług żądają zbyt wysokich opłat. Ale nie jest to normą - rezultaty analiz dowodzą też, że usługodawcy zwykle wypełniają z nawiązką zakontraktowany poziom usług. Z wywiadów z menedżerami i danych na temat na temat wydajności wynika, że jakkolwiek cele wyznaczane kontraktem są wypełniane, to usługi te nie spełniają oczekiwań biznesowych. Analizy dowodzą dużej rozbieżności pomiędzy założeniami długoterminowymi kontraktów na usługi IT, założeniami działającego wewnątrz organizacji zespołem zarządzającym i wymaganiami zespołów biznesowych. Procedury i umiejętności przy pomocy których próbuje się zarządzać tymi skomplikowanymi relacjami są zdecydowanie nieadekwatne.

Outsourcing może nie przynosić oszczędności w perspektywie długoterminowej

Od wczesnych lat 90, umowy długoterminowe na świadczenie outsourcingu konstruowane były w oparciu o założenie, że pewien stabilny poziom współpracy zostanie osiągnięty po okresie wstępnym okresie transformacji. Umowy bazowały na przekonaniach dotyczących przyszłości. Klienci zakładali, że wyższe koszty, których wymaga dostawca w czasie przejściowym będą skompensowane w przyszłości i stopniowo będą spadały, kiedy przemiana w funkcjonowaniu organizacji się dokona. To dobre podejście, jeśli istnieje szansa, aby ten stabilny poziom rzeczywiście osiągnąć – komentują analitycy Gartnera. Niepewne i zmienne otoczenie biznesowe powodują jednak, że prawdopodobieństwo osiągnięcia tego stanu jest niskie.

W celu określenia, czy umowa outsourcingowa redukuje koszty w długiej perspektywie czasowej, Gartner zbadał finansowe aspekty ważniejszych umów, które realizowano w ostatnich latach. Wszystkie podpisano celem uzyskania redukcji kosztów. Umowy dotyczyły zarówno dostawców usług z USA jak i spoza Ameryki. Tymczasem w badanej próbce, wartość umów wyniosła od 95% do 150% kosztów, jakie organizacja poniosłaby realizując zadania samodzielnie. Jeśli bieżące koszty przedsiębiorstwa są niższe od przecietnych, wówczas niemal regułą było, że całkowity koszt outsourcingu będzie wyższy, niż gdyby zadanie pozostawiono wewnątrz firmy. Analiza wykazała też, że outsourcing informatyczny będzie zawsze kosztował więcej niż średni koszt “wewnętrznej” realizacji zadań, jeśli umowa nie jest dość precyzyjna w określeniu relacji zarządzania.

Gartner zaleca, aby strategię outsourcingową optymalizować następująco:

1) długoterminowa perpsektywa – dostawca usług staje się de facto częścią firmy

2) jedyna pewność to... brak pewności – umowa musi być przygotowana do nieustannych zmian

3) przypuszczalnie organizacja sama w sobie stanowi największe zagrożenie – należy zatem inwestować w umiejętności, zasoby i procesy, aby zarządzac złożonymi relacjami wynikającymi z wykorzystania outsourcingu.