Zamówić co trzeba, wiedzieć co się kupiło

Na proces budowy kompetencji trzeba dziś patrzeć znacznie szerzej - rozpocząć go na wiele miesięcy przed wdrożeniem i kontynuować długo po jego zakończeniu.

Na proces budowy kompetencji trzeba dziś patrzeć znacznie szerzej - rozpocząć go na wiele miesięcy przed wdrożeniem i kontynuować długo po jego zakończeniu.

Kompetencje w załączeniu Tradycyjna ścieżka wdrożenia systemu każe zakupić od dostawcy kompletny pakiet, na który składają się: sprzęt, oprogramowanie, dokumentacja, szkolenia oraz usługi wdrożenia i wsparcia, a czasem nawet hostowania systemu.

W takim modelu budowa kompetencji przez zespół następuje podczas samego wdrożenia i kluczowym źródłem wiedzy są szkolenia przygotowane przez firmę wdrażającą. Szkolenia te z reguły obejmują użytkowanie narzędzia dla osób, które będą z niego korzystały na co dzień, oraz kurs rozszerzony dla tych, którzy będą narzędziem administrować oraz wspierać innych. Czasami jedynie bieżące potrzeby finansowe zamawiającego sprawiają, że ten pakiet jest ograniczany - wszak oszczędności na budowaniu kompetencji widać od razu, a negatywne skutki pojawiają się dopiero w długim okresie.

Słowem, od lat dysponujemy pewnym ustalonym i przyjętym modelem wdrożenia systemu oraz towarzyszącemu temu budowaniu kompetencji. Ma on liczne zalety - rozwiązanie kupowane jest kompleksowo, koszty są przewidywalne, a całość wygląda racjonalnie.

Ale czy na pewno model ten jest właściwy? Czemu tyle wdrożeń kończy się porażką? Dlaczego koszty utrzymania systemów są tak niewspółmiernie wysokie w stosunku do kosztów wdrożenia? Jaka jest przyczyna tego, że często wdrożenie pod względem technicznym kończy się sukcesem, ale korzyść biznesowa nigdy nie zostaje osiągnięta? I czy budowanie kompetencji ma z tym zjawiskiem jakiś związek?

Od czasu gdy Til Eulenspiegel, zwany po polsku Dylem Sowizdrzałem, sprzedał kuśnierzowi kota w worku zamiast królika, wypada pytać: co właściwie kupił odbiorca, skoro kompetencje zaczął budować dopiero w momencie wdrożenia? Skąd pewność, że dany system zaspokoi jego potrzebę biznesową? I czy na pewno kwota, którą zapłacił, jest uzasadniona wartością rozwiązania powiększoną o godziwą marżę dla dostawcy?

Kot z worka

Oczywiście nie wolno zakładać, że żaden dostawca nie jest w stanie dobrze zrozumieć potrzeb klienta i za uczciwą cenę sprzedać mu dobry system. Należy natomiast zakładać, że nigdy nie posiądzie wiedzy o wewnętrznym działaniu swojego klienta, nie przewidzi jego ewolucji tak dobrze jak on sam, a nade wszystko - nie będzie w stanie przeprowadzić głębokich zmian w samym przedsiębiorstwie, wymaganych przy wdrożeniu systemu.

Spójrzmy na kompetencje inaczej: jako na zdolność świadomego wyboru systemu odpowiadającego potrzebie biznesowej, odpowiedzialnego za planowanie wdrożenia i minimalizacji długoterminowych kosztów jego utrzymania. A w tym wszystkim - jak na inwestycję, którą trzeba ponieść, by zapewnić harmonijny rozwój firmie.

Budowa kompetencji powinna się zacząć dużo wcześniej. Firma powinna zacząć gromadzić informacje w momencie, gdy podejmuje decyzję o informatyzacji jakiegoś obszaru działalności. Jeśli więc przedmiotem wdrożenia będzie system , należy zacząć od najprostszych kroków, np.:

- zajrzeć na specjalistyczne wortale albo do centrów wiedzy oferowanych m.in. przez Computerworld;

- zapisać się na listy dyskusyjne poświęcone systemom CRM;

- zakupić i przeczytać literaturę przedmiotu (np. słynne "Loyalty.com" Fredericka Newella);

- przyswoić sobie "słowniczek" specjalistycznych pojęć związanych z CRM (w które akurat ta dziedzina obfituje, np. contact center, back office, partner relationship management).

W ten sposób zaczyna się budowanie świadomości i najważniejsze, aby proces ten dotyczył zarówno osób z tzw. biznesu, jak i specjalistów technicznych, w których rękach rozwiązanie CRM ostatecznie się znajdzie. A jednocześnie powstaje grupa inicjatywna, która ma do odegrania bardzo dużą i ważną rolę podczas wdrożenia.

Drugi krok to pogłębione analizy, przede wszystkim oparte na tzw. case studies. Można znaleźć takie opracowania zarówno w Internecie, jak i literaturze, ale największą wartość mają bezpośrednie kontakty z osobami i przedsiębiorstwami, które analogiczne wdrożenie już przeprowadziły. Ważne, by były to kontakty aranżowane niezależnie, bez pośrednictwa ewentualnych dostawców. W roli "swatek" najlepiej sprawdzają się pracownicy i ich osobiste kontakty - każdy gdzieś wcześniej pracował lub przynajmniej studiował, ma znajomych, rodzinę, kontakty internetowe. W przypadku systemów CRM można zasięgnąć opinii na jednym z licznych forów poświęconych tej tematyce i tam poszukać osób, które mogą coś konkretnego powiedzieć o takich wdrożeniach.

Wreszcie bardzo często stosowanym sposobem na budowę kompetencji jest znalezienie odpowiedniego specjalisty na rynku pracy i zatrudnienie go jako lidera wdrożenia. Jednak w aktualnej sytuacji na rynku pracy trudno takie działanie przeprowadzić w czasie krótszym niż kilka miesięcy. Można więc na tym etapie rozważyć wynajęcie zewnętrznego konsultanta, który odpowie na pytania z pozycji rynkowych doświadczeń i sprawdzonych standardów.

Wszystko po to, by sformułować strategię wdrożenia: najważniejszy produkt tej fazy przygotowania i jednocześnie dowód, że ten etap budowy kompetencji został wykonany prawidłowo. Taki materiał w anglojęzycznej literaturze nazywany jest bluebook, co jest żargonowym określeniem księgi standardu.

Księga i bractwo

Strategia wdrożenia to dokument, który powinien być przedmiotem dyskusji i przyjęcia przez grono najwyższego kierownictwa firmy. W tym czasie istnieje już w organizacji grono osób, które co prawda nie mają (jeszcze) szczegółowych kompetencji dotyczących danego systemu (np. wspomnianego systemu CRM), ale są już dość dobrze zorientowane w dziedzinie. A więc dokładnie "wiedzą czego nie wiedzą", potrafią dostawcy zadać właściwe pytania, zweryfikować jego twierdzenia oraz plany i sprawdzić jak postępują prace. Stanowią trzon grupy wdrożeniowej ze strony odbiorcy i to ostatecznie oni - nie dostawca - odpowiadają za sukces wdrożenia.

"Bractwo" powinno "trzymać rękę na pulsie" przy wdrożeniu. Na ich barkach spoczywa także odpowiedzialność za budowanie kompetencji wewnątrz firmy w momencie wdrożenia i później. Nie znaczy to, że muszą szkolenia czy dokumentację wykonywać samodzielnie, ale na pewno muszą zatwierdzać plan szkoleń, odbierać dokumentację (w szczególności: weryfikować czy przedstawia ona aktualny stan systemu, uwzględniający wszelkie customizacje, których dokonamy w czasie wdrożenia) itd. Czas, kiedy dostawca intensywnie pracuje w organizacji, wdrażając narzędzie, szkoląc pracowników, budując odpowiednią infrastrukturę itd. to także najlepsza okazja do przejęcia od niego maksimum wiedzy na temat rozwiązania. Nie chodzi o to, by pracownik firmy niczym cień towarzyszył każdemu krokowi każdego inżyniera, który np. instaluje serwery, macierze i aplikacje. Ale na pewno musi mieć sposobność przyjrzenia się jego pracy, zadania pytań itd. Nie po to by kontrolować dostawcę, ale po to by być w pełni przygotowanym do kontrolowania rozwiązania.

Podczas wdrażania systemu, np. klasy CRM czy ERP (a w naprawdę dobrych firmach nawet przed podpisaniem umowy), muszą zostać podjęte jasne decyzje dotyczące przyszłego wsparcia. Gdzie użytkownicy będą zgłaszali pytania - do helpdesku lokalnego działu informatyki czy bezpośrednio do dostawcy? Jak będą zgłaszane błędy? Kto będzie w przyszłości szkolił nowo przyjętych pracowników? Kto będzie opiekował się infrastrukturą i w jakim trybie? To wszystko pytania, na które trzeba odpowiedzieć w trakcie wdrożenia, aby kompetencje były jasno podzielone oraz dobrze zbudowane wewnątrz firmy. I to także jest odpowiedzialność "bractwa".

Kompetencje bez uzależnienia

Aż wreszcie system zaczyna działać, a wraz z nim swoje funkcje przejmują odpowiednie komórki, napływają pierwsze telefony od użytkowników, pojawiają się pytania i wątpliwości, ktoś wertuje dokumentację, ktoś inny zastanawia się jak by można z systemu więcej "wycisnąć". Robione są pierwsze kopie zapasowe, nowe procesy biznesowe ruszają z miejsca, klienci odwiedzają nowy serwis internetowy. Słowem, całe przedsiębiorstwo zaczyna "żyć" według nowych zasad.

Jednym z produktów wdrożenia powinna być baza wiedzy na temat rozwiązania. Jeśli trzymamy się przykładu systemu CRM, to taka baza wiedzy powinna zawierać całą dokumentację zgromadzoną w bluebook, ale i np.:

- dokumentację użytkownika

- dokumentację techniczną

- opis procedur wsparcia systemu (zgłaszanie problemów, zamawianie zmian, pomoc techniczną, tworzenie kopii zapasowych i odtwarzanie itd.)

- opis procesów biznesowych wspieranych przez system

- najczęściej zadawane pytania (FAQ)

- szkolenia online

- materiały do szkoleń tradycyjnych

- serwer wiki, gdzie sami użytkownicy mogliby budować i rozwijać treści na temat systemu

- forum dyskusyjne.

Trzeba przy tym pamiętać, by zarówno budowa, jak i aktywne korzystanie z tych treści (np. samodzielne wyszukiwanie informacji w FAQ zamiast dzwonienia pod numer helpdesku) były w jakiś sposób wspierane i nagradzane. W przeciwnym razie baza wiedzy będzie martwa, a pieniądze wydane na jej utworzenie i wsparcie - zmarnowane.

"Krąg wtajemniczonych" jest również odpowiedzialny za planowanie dalszego rozwoju systemu: powinien pilnie obserwować sposób jego wykorzystania, zbierać i priorytetyzować propozycje zmian, zamawiać je u dostawcy i rozliczać - wszystko z uwzględnieniem skutku biznesowego. A także dbać o to, by w miarę rozwoju systemu nie zdezaktualizowały się wszystkie dokumentacje, pliki pomocy, szkolenia, FAQ itd.

Ktoś może odczytać cały powyższy opis jako manifest nieufności wobec dostawców. Tymczasem jest inaczej - to raczej manifest świadomego zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie oraz odpowiedzialnego wydawania pieniędzy na informatykę.

Podsumujmy więc: budowa kompetencji to proces ciągły i rozłożony na długi czas. Zaczyna się wiele miesięcy przed dniem, kiedy pierwsze informatyczne komponenty systemu pojawiają się w przedsiębiorstwie. Polega na przygotowaniu gruntu i świadomości, określeniu odpowiedniej strategii wdrożenia, przejęciu wiedzy od dostawcy, budowie organizacji wspierającej wdrożenie oraz nowy system i - na koniec - opiece nad gotowym rozwiązaniem. Przeprowadzając ten proces "po łebkach" albo zdając się całkowicie na dostawcę, organizacja wystawia się na ryzyko wdrożeniowego (i powdrożeniowego) bałaganu, a w konsekwencji - zwiększonych kosztów utrzymania systemu.

A jeśli jest coś co naprawdę łączy menedżerów z informatykami, to chęć wdrażania dobrych rozwiązań za rozsądną cenę. Umiejętna budowa kompetencji pomaga osiągnąć ten wspólny cel.