Liczy się pragmatyzm

Dzisiejsi konsultanci i prezesi wielkich firm nie zachwycają się sloganami. "Klient, który mówi po prostu, że chce przeprowadzić reengineering, najprawdopodobniej nie zna dokładnie własnych potrzeb i celów ewentualnej reformy zarządzania firmą" - mówi Artur Żurek, dyrektor działu doradztwa w zakresie zarządzania w KPMG Polska. Zgodnie z tym, co uważa wielu menedżerów, nawet mówienie o reengineeringu zaczyna, najpierw na Zachodzie, powoli wychodzić z mody. W opinii tamtejszych specjalistów ten slogan już się zużył. "Poszczególne firmy starają się wytworzyć własną metodologię zarządzania, a co za tym idzie, również i własne menedżerskie nazewnictwo i żargon" - twierdzi Jerzy Kalinowski, założyciel i obecny dyrektor działu management consulting w polskim przedstawicielstwie Price Waterhouse. "Często nie mówi się o BPR, tylko o BPI (Business Process Improvement), który kładzie silniejszy nacisk na trwałość i efekty zmian" - twierdzi Artur Żurek. Reengineering, tradycyjnie rozumiany jako gwałtowna pojedyncza zmiana, był krytykowany za brak podstaw do utrzymania efektów reorganizacji działalności firmy. Rozłożenie zmiany organizacyjnej w czasie jest podkreślane w koncepcjach, które mają zastąpić lub uzupełnić dotychczas stosowane pojęcie.

Kurs na wartość

Znużenie reengineeringiem nie jest na razie częstym zjawiskiem w naszym kraju, nadal bowiem fascynujemy się nową dla nas koncepcją BPR. Przez nasz kraj z wielkim hukiem przetoczyło się już, równolegle jakby do zainteresowania TQM i BPR, kilka innych fascynacji, które dotyczyły głównie poszczególnych funkcji w przedsiębiorstwie: marketingu, finansów, logistyki, technik informatycznych. Każda tego typu moda stawała się powoli chlebem powszednim i szum na ich temat cichł. BPR w Polsce jest postrzegany jako nowość. O tym, że jednak nie jest nowy, świadczy całkiem już głębokie zakorzenienie się na świecie pomysłów świeższych.

Dość rozpowszechnione jest już zarządzanie, oparte na wartości firmy (Value-Based Management). "Koncepcja ta powstała w dużej mierze dzięki rosnącej sile inwestorów instytucjonalych, którzy chcą mieć wpływ na kluczowe decyzje firmy, aby zapewnić inwestorom jak największy zwrot z inwestycji" - wyjaśnia Jerzy Kalinowski z Price Waterhouse. Kluczowe decyzje muszą przekładać się z kolei na założenia taktyczne i operacyjne. W ten sposób priorytet tworzenia wartości obejmuje całą firmę i wszystkie jej działania.

Zorientowanie przedsiębiorstwa na ciągłe zwiększanie własnej wartości wymaga często zmiany strategii, co sprawia, że nie wystarcza reengineering, będący jedynie reorganizacją procesów. Konsultanci oferują już pomoc przy przeprowadzaniu kompleksowych programów zmiany, obejmującej strategię, struktury i procesy, czyli wszystkie trzy warstwy funkcjonowania firmy. Przykładem udanego zastosowania zarządzania opartego na tworzeniu wartości jest General Electric, który regularnie zajmuje czołowe miejsca w rankingach najlepszych firm w USA. Poważna zmiana w strategii, mająca kluczowe znaczenie dla całej korporacji, miała tam miejsce w pierwszej połowie lat osiemdziesiątych. Jack Welch, do dziś prezes firmy, zdecydował, że GE skupi się na działalności tylko w tych branżach, w których może zająć pierwsze lub drugie miejsce. "Reszta została poddana zasadzie: Napraw, zamknij, sprzedaj (fix, close, sell). Poprawiane były te elementy działalności, które w dłuższej perspektywie mogły stać się dochodowe i tworzyć dla całości GE dodatkową wartość. Pozostałych pozbywano się" - mówi Lesław Kuzaj, prezes General Electric Poland. W ten sposób, poprzez działania firm, takich jak GE, powstał outsourcing. Przekracza to zakres zmian rozumianych jako reinżynieria procesów, właśnie dlatego że dotyczy także strategii, a nie tylko procesów. Nowy cel zmiany, jakim jest maksymalizacja wartości firmy, polega na przejrzystym sformułowaniu celów strategicznych i rygorystycznym do nich dążeniu.

Umarł król...

Jeżeli rzeczywiście legenda reengineeringu jest przesadzona i znamy mechanizm oddziaływania haseł na ludzi, powinniśmy mieć się na baczności. "Także i Value-Based Management, zarządzanie zorientowane na tworzenie wartości, nie jest uniwersalną metodą. Jestem świadom, że za kilka lat może pojawić się zupełnie coś nowego, lepiej przystosowanego do czasów, w których będziemy żyli" - podsumowuje Jerzy Kalinowski z Price Waterhouse. A że wszystko wokół nas zmienia się nadspodziewanie szybko, w dzisiejszym świecie nie ma już miejsca na magiczne słowa, które obrastają legendą. Dlatego możliwe, że wkrótce zapomnimy o reengineeringu, a jego praktyczne zasady wejdą w skład zupełnie innych koncepcji.