Mamy często do czynienia z konfliktem między żywiołem ludzkim a algorytmizacją typową dla IT. To chyba jednak naturalne zjawisko?

Tak, te rzeczy niejednokrotnie trudno z sobą pogodzić. Widać to chociażby po reakcjach pracowników na wdrożenie systemu ERP. Często ludzie starsi, zarówno w Europie, jak i Stanach Zjednoczonych, przechodzą na przyspieszoną emeryturę, bo nie mogą się przystosować do nowych wymagań, nowych narzędzi. To jest w sumie normalna reakcja. Gdy u nas w California State University wdrożyliśmy nowe oprogramowanie ERP oparte na PeopleSoft, wiele osób wolało przejść wcześniej na emeryturę, bo nie chcieli się uczyć wszystkiego od nowa.

W systemach ERP osiemdziesiąt procent stanowią stałe, zintegrowane struktury. Tylko dwadzieścia procent stanowi warstwa plastyczna, dająca się konfigurować zgodnie z potrzebami użytkowników, dostosowywać do specyfiki firmy. To obszar negocjacji, kastomizacji, istnieje po to, by nie zmuszać ludzi do całkowitego podporządkowania się wymogom systemu.

Sztywne ustalenie struktur i zasad ma jednak wielkie zalety. Pracownicy mogą dzisiaj rozwiązywać problemy firmy przy pomocy intuicji, umownych i zmiennych zasad oraz twórczej i skutecznej improwizacji, ale co będzie, gdy odejdą na emeryturę, zmienią pracę. Zakład może być narażony na straty do momentu ukonstytuowania się nowych obyczajów czy zasad współdziałania. Powtarzalność procesów jest ważna, gdyż pozwala funkcjonować firmie cały czas jednakowo efektywnie. Firma jest dzisiaj tylko tak dobra, jak dobra jest w 99% przypadków. Inaczej - jeśli jest wyśmienita w co drugim kontrakcie, to nie jest wcale wyśmienita. Systemy ERP wymuszają porządek, eliminują improwizację, trudno wprowadzić do nich obsługę wyjątków. Ich wdrożenie, to jak różyczka - trzeba przez to przejść i pogodzić się z faktem, że najpierw musi być trochę gorzej i ciężej, zanim będzie lepiej.

Co może zachęcić czy skłonić firmę do uporządkowania procesów?

Wiele małych i średnich przedsiębiorstw żyje ze współpracy z dużymi firmami, zarabia na kooperacji z wielkimi koncernami. To może być dla nich błogosławieństwo, bo umożliwia przetrwanie, ale i przekleństwo, bo duże firmy wymuszają uporządkowanie procesów, wprowadzają standardy, którym małe muszą się podporządkować; muszą się dostosować, żeby nie straciły kontraktów. Gdy Boeing wdrożył u siebie SAP-a i zarządzanie projektami, to wiele małych, kooperujących z nim firm odpadło. Boeing powiedział: jeżeli chcecie z nami współpracować, to wszystko co robicie, musi być zapisywane w języku naszego systemu. Ci, którzy potrafili sprostać tym wymaganiom, zostali.

Firmy z sektora MSP powinny wiedzieć, że muszą prowadzić biznes uporządkowany, bez improwizacji, bo wtedy mają większe szanse na kooperację z dużymi. Nie chodzi tu o bezmyślny porządek czy kompletne wyeliminowanie elastyczności - to bieguny, pomiędzy którymi trzeba umieć się dzisiaj odnaleźć. Świat idzie jednak generalnie w kierunku uporządkowania - trzeba się do tego dostosować, aby przeżyć, aby nie zginąć. Im szybciej firmy, szczególnie w Polsce i w Europie, to zrozumieją, tym większe będą miały szanse na sukces na globalnym rynku.

Jakie widzi pan możliwości uporządkowania procesów w polskich przedsiębiorstwach? Jakie proponowałby pan w tym zakresie środki zaradcze?

Opóźnienie w polskich firmach spowodowane zostało tym, że systemy IT traktowane były długo jako coś ciekawego, coś o czym można i warto porozmawiać i użyć jako symbolu nowoczesności firmy, ale często nie miało to żadnego przełożenia na rzeczywiste funkcjonowanie firmy. Taka postawa nie powstaje w próżni, ona jest umocowana kulturowo, historycznie. W różnym zresztą stopniu w różnych krajach. Nie mamy talentu do porządkowania, systematyzowania, tak jak chociażby Anglicy czy Niemcy. Nie jest przypadkiem, że SAP został założony w Niemczech przez byłych pracowników amerykańskiego IBM-a.