Zachłanność biznesu, pokora informatyki

Systemy ERP nie straciły swojej zdolności do wspierania zarządzania, ale menedżerowie chcą już od informatyki więcej niż wsparcia - chcą konkretnych pieniędzy.

Systemy ERP nie straciły swojej zdolności do wspierania zarządzania, ale menedżerowie chcą już od informatyki więcej niż wsparcia - chcą konkretnych pieniędzy.

No może jeszcze nie chodzi im o to, żeby z komputerów wyciągać gotowe banknoty o wysokich nominałach, ale oczekują od rozwiązań informatycznych bardziej bezpośredniego niż dzisiaj wpływu na wartość firmy i wielkość zysku.

Historia zastosowań informatyki prawie ominęła etap szukania metod szacowania zwrotu przedsięwzięć informatycznych, czyli traktowania tych projektów jak normalnych inwestycji. Jeszcze ekonomiści nie zdążyli na dobre zastanowić się jak podejść do tego tematu, jeszcze nie przetestowali w pełni znanych metod, np. UNIDO, nie uzgodniono nawet, co tak naprawdę jest podmiotem tych inwestycji (infrastruktura, wiedza czy może zdolności biznesowe), a już biznesmeni zniecierpliwieni machnęli ręką i oznajmili, że teraz Internet wszystko zmieni i ustokrotni efekt wynikający z zastosowania informatyki. Tradycyjne systemy ERP emocjonalnie wysłano do lamusa.

Właściwie nie wiadomo, na czym opiera się ta nadzieja, czy na aż takich sukcesach z powodu Internetu. Doprawdy, jeszcze za mało sprawdzono nowe rozwiązania. Ale można się domyślać, z czego wynikają większe oczekiwania wobec systemów informatycznych. Główną przyczyną są zmiany w naturze biznesu, drugą - niewiele mniej ważną - w postawach menedżerów.

Pieniądze, pieniądze i jeszcze raz pieniądze

Już od wielu lat przedsiębiorstwa żyją w morderczym uścisku wymagań finansowych - bądź formułowanych przez właścicieli czy akcjonariuszy, bądź wynikających z uczestniczenia w wyścigu konkurencyjności. Wymagania te dotyczą sfery kosztów, gospodarowania zasobami, przepływów finansowych, generalnie zwiększania (albo chociaż utrzymywania) zysku bez konieczności podwyższania cen albo podnoszenia wartości firmy wtedy, gdy celem właścicieli jest sprzedaż przedsiębiorstwa, prywatyzacja czy fuzja z innym podmiotem. Te dwa cele są na tyle różne, choć oba koncentrują się na aspektach finansowych, że trzeba je osiągać z zastosowaniem odmiennych strategii finansowych, a także innych nie tyle narzędzi informatycznych, ile z wyznaczeniem informatyce odmiennej roli. Najogólniej mówiąc, najważniejsza różnica polega na innej perspektywie czasowej, jaką nacechowane są jedne bądź drugie działania. Jeśli jest do dalsza perspektywa, wówczas większą troską otacza się procesy biznesowe, zwłaszcza produkcyjne i dystrybucyjne, płynność finansową, współpracę z partnerami, więź z klientami, a informatyka ma długofalowo wspierać te sfery aktywności przedsiębiorstwa. Jeśli firma jest wystawiana na sprzedaż (prywatyzację, fuzję), wówczas mile widziane są działania doraźnie zwiększające jej wartość (zysk, markę, ogólną stabilizację). Źle są wówczas widziane inwestycje w rozwiązania informatyczne, przynoszące efekt po latach, a w trakcie wdrażania stanowiące duże obciążenie finansowe i ogromne ryzyko niepowodzenia. Nacisk kładzie się na systemy dobrze oddziałujące na wizerunek firmy, np. właśnie aktywność w dziedzinie Internetu czy instalacja modnego systemu.

Te dwa cele dominujące w strategii przedsiębiorstw, cele dotyczące aspektów finansowych działalności gospodarczej, mają dzisiaj największy wpływ na stosunek do systemów ERP i ze strony ich producentów (kierunek rozwoju), i ze strony potencjalnych i rzeczywistych klientów. Aspekty finansowe zawsze były ważne w biznesie, wszak służy on do wypracowania zysku, ale nigdy jeszcze te rezerwy oszczędności, produktywności, efektywności nie były tak trudne do znalezienia. One już nie rzucają się gołym okiem, trzeba ich dobrze poszukać. Maksymalnej zdolności szukania oczekuje się właśnie od systemów informatycznych. Czy systemy ERP mogą sprostać tej potrzebie?

Analityka dostępna od ręki

Przedsiębiorstwa potrzebują przede wszystkim takich systemów informatycznych, które pozwolą im dobrze robić swój biznes: projektować i wytwarzać produkty, dystrybuować towary, sprzedawać je i serwisować. Dobrze, znaczy odpowiednio do wymagań klienta, taniej niż inni bądź tak, aby cena była do zaakceptowania dla klienta, stwarzając mu jednocześnie komfort psychiczny poprzez obietnicę rozwoju i produktu, i współpracy, i zyskowności. W dalszej kolejności potrzebują systemów informatycznych, które umożliwią im niejako zadbanie o siebie, to znaczy pokażą, co można zrobić taniej lub kto może wykonać taniej, jakie produkty, rynki, którzy klienci są opłacalni, a którzy nie, kto zalega z płatnościami, a kto jest lojalny, czy potrzeby się zmieniają, czy i jak zmienia się popyt. Ponadto powinny zadbać o systemy do analiz, czyli takie, które pokazują przedsiębiorstwo w każdym momencie i pod każdym względem, po to, aby z jednej strony można było na bieżąco podejmować decyzje, z drugiej - podejmować decyzje strategiczne odnośnie do przyszłości. Mimo że decyzje dotyczą dwóch bardzo różnych punktów czasowych: natychmiast i na kilkuletnią przyszłość, potrzebne są do nich jednakowo zaawansowana analityka i... informatyka.

Taka - trzystopniowa - powinna być logicznie rzecz biorąc hierarchia ważności: najpierw sfery wypracowujące pieniądze (produkcja, dystrybucja, sprzedaż), potem sfery do ich analizowania, na tej podstawie znowu usprawnienia w sednie biznesu, i znowu analityka, i tak dalej. Jednak terror finansowy ostatnich lat zachwiał tą logiką. Szczególną opieką cieszą się moduły czy systemy finansowe, kontrolingowe, analityczne, a moduły do wsparcia biznesu jakby pozostają w cieniu.

Praktycznie wygląda to tak, że klienci przyglądając się systemom informatycznym, planując ich zakupy, wymieniając posiadane oprogramowanie patrzą przede wszystkim na to, co da się z nich łatwo i szybko uzyskać na potrzeby zarządczych, czyli patrzą na analitykę. Tak naprawdę z większości systemów do zarządzania przedsiębiorstwem można pozyskać informacje na potrzeby menedżerskie, nie muszą to być wcale systemy ERP, ale jest to proces trudny, pracochłonny i wymagający specjalistycznej wiedzy. Systemy ERP dostarczają takich informacji już łatwiej, a systemy analityczne, specjalnie dedykowane do wsparcia decyzji menedżerów - nakierowane są tylko na ten cel. Obecnie im system ma obszerniejsze i łatwiejsze w obsłudze narzędzia analityczne, tym jest milej widziany przez zarządy. W tej sytuacji łatwo o wrażenie, że systemy MRP II/ERP nie zaspokajają tych potrzeb, ponieważ z założenia były one tworzone w celu wsparcia części produkcyjnej i dystrybucyjnej (albo są wdrażane tylko moduły finansowe i kontrolingowe tych pakietów).

Menedżerom wydaje się, że na przykład hurtownie danych czy CRM są bliższe ich potrzebom, że dają bezpośredni wgląd w kluczowe dane i zależności. Oczywiście, jest to tylko wrażenie. Na wyjściu są bowiem takiej jakości analizy, jakiej jakości dane wprowadzono na wejściu, czyli tam gdzie się dzieje biznes: na hali fabrycznej, w magazynie, w linii przesyłowej wysokiego napięcia itd. Dopiero potem można je konfrontować z danymi o klientach i rynkach.

Nacisk na finansową analitykę polaryzuje rynek systemów ERP. Wielkimi beneficjantami tej zmiany są systemy wyrosłe właśnie z pnia finansowego, do których dopiero później "doszyto" część obsługującą produkcję. Mają one dobrą opinię również w kontekście podnoszenia wartości firmy. Przedsiębiorstwa wykorzystujące te systemy sytuują je w elitarnym "klubie". Wygrywają też ci producenci, którzy potrafią przekonać klientów, że ich systemy łatwo integrują się z rozwiązaniami obsługującymi zarządzanie relacjami z klientami czy zarządzanie łańcuchem dostaw bądź internetowymi systemami dla handlu. Menedżerom wydaje się wtedy, że za jednym zamachem ogarną całość biznesu. To jest oczywiście złudzenie, które kończy się pretensjami do dostawcy, że pakiet tak naprawdę ani nie jest uniwersalny, ani nie jest przystosowany do biznesu.

Katalog wymagań i wątpliwości

Nie wszyscy dali się zwariować kalkulatorowi, choć wszyscy głęboko szanują uwarunkowania finansowe swojej działalności gospodarczej. Te przedsiębiorstwa nie lekceważą sfery wytwórczości czy innej, w której dzieje się ich biznes, w którym tworzy się wartość dodaną dla klienta. Ale i one mają niejednoznaczny stosunek do systemów MRP II/ERP.

Daje się zauważyć kilka ważnych zjawisk. Po pierwsze, wiele branż przemysłowych nie zadowala się produktami uniwersalnymi bądź jedynie powierzchownie przystosowanymi do ich specyfiki. Żądają wersji dokładnie uwzględniających ich uwarunkowania, przygotowania stosownych funkcji i narzędzi, a usunięcia zbędnych - niepotrzebnie obciążających system. Powstają więc rozwiązania branżowe. Z kolei firmy średnie, o mało skomplikowanej działalności, domagają się uproszczenia pakietów, zachowania jedynie najbardziej typowych ustawień. Są to systemy "prekonfigurowane". Jak łatwo zauważyć, w jednym i drugim przypadku bezpośrednią przesłanką wdrożenia systemu ERP nie jest chęć wykorzystania standardu MRP II, a raczej chęć zastąpienia starych i niewydolnych programów nowymi, a także zapewnienia spójności informacji i dostępności do nich w jednej bazie danych. Pierwszoplanową potrzebą, jaką wspomagają systemy ERP, jest integralność procesów w firmie.

Po drugie, które często jest konsekwencją pierwszego, przedsiębiorstwa potrzebują systemu zintegrowanego, ale niekoniecznie w takim tradycyjnym sensie jak wtedy, gdy obsługiwano jedynie procesy wewnętrzne. Procesy w przedsiębiorstwach muszą być zintegrowane z procesami partnerów, np. tworzenie harmonogramów uzupełniania zapasów przez dostawców i odbiorców czy harmonogramy produkcji z kooperantami. To wymaga od systemów innej architektury, takiej, w której w obsłudze jednego procesu - na nowo zdefiniowanego, czasem nazywanego scenariuszem gospodarczym - uczestniczą elementy z różnych modułów (tradycyjnych). Takie systemy już są, aczkolwiek nie ma jeszcze znaczących doświadczeń z ich wdrażaniem i funkcjonowaniem.

Po trzecie, problem zakresu funkcjonalnego oraz sposobu integracji wiąże się z kosztami i czasem wdrażania i utrzymania systemu. Ogólnie, pakiety ERP uważane są za zbyt drogie, trudne i czasochłonne. Zgodnie z duchem obecnych czasów, mocno przesyconych walką z wydatkami, oczekuje się, że efekt uzyskiwany z zastosowania tych systemów będzie osiągany tańszym kosztem. Może on być definiowany w tradycyjnych kategoriach, np. redukcja zapasów, albo w kategoriach bardziej nowoczesnych, np. trafniejsze prognozy popytu i ściślejsze planowanie. Jeśli systemy te stale pozostają drogie, to nasuwa się pytanie, czy tego efektu nie można uzyskać inaczej, innymi aplikacjami. Internet, jako tania platforma, wielu osobom narzuca się tu jako temat do rozmyślań. Są to jednak rozważania w stadium bardzo początkowym.

Po czwarte, przedsiębiorstwa zdają się wybierać jedną z dwóch strategii informatyzacji: albo stawiają na porządny, duży, sprawdzony, renomowany system ERP, który ma ogromną funkcjonalność, jest stale rozwijany, ma zaplecze kompetentnych konsultantów, albo kupują system ERP z półki, ale tylko w jego podstawowym kształcie, natomiast same - lub zlecając tę usługę - dorabiają do niego wszystkie naprawdę zasadnicze aplikacje czy moduły po to, aby system, nic nie tracąc z cennego i ciągle aktualnego standardu MRP II, został rozbudowany tak jak sobie to wymyślą menedżerowie i jak pasuje do przedsiębiorstwa. Im wyższa kultura organizacyjna, techniczna i zarządcza w danym przedsiębiorstwie, tym większe prawdopodobieństwo, że taka właśnie strategia jest realizowana. Również im konkretniejszy właściciel i im dokładniej sprecyzowane cele, tym większa na to szansa. Można zatem się spodziewać, że wraz z rozwojem gospodarczym i wzrostem wykształcenia oraz doświadczenia menedżerów, coraz więcej będzie takich przedsiębiorstw i takich strategii informatyzacji. Zapewne nie zabraknie również zwolenników pierwszej opcji. Dla dostawców tych systemów oznacza to dwie różne strategie rozwoju produktów, a zwłaszcza rozwoju kompetencji dostarczanych klientowi, oraz różne strategie współpracy z nimi.

Po piąte wreszcie, do rzeczywistego wsparcia biznesu, również w aspekcie analiz finansowych, potrzebna jest integracja systemów ekonomicznych, np. ERP z systemami technicznymi lub dyspozytorskimi w elektrowniach czy monitorującymi jakość i parametry pracy urządzeń w zakładach mechanicznych. W dalszym etapie te wszystkie dane muszą być wstępnie porządkowane, standaryzowane po to, aby ostatecznie mogły się zająć nimi systemy analityczne, wspierające kierownictwo firmy. A zatem powstaje katalog problemów związanych z obróbką danych z różnorodnych środowisk. Oczywiście są hurtownie danych. Ale to są rozwiązania drogie i czasochłonne we wdrażaniu. Znowu pojawia się pytanie, czy nie można by z ERP otrzymać danych w takiej postaci, aby były łatwiejsze do zintegrowania z danymi innego pochodzenia.

Podsumowując: warunki działania przedsiębiorstw nie kwestionują sensowności zastosowania systemów ERP, wręcz ich wymagają, jednak kwestionują tradycyjną logikę obchodzenia się z tymi systemami - zarówno ich kupowania, następnie używania, jak i liczenia korzyści. Systemy informatyczne muszą małym kosztem wskazać, gdzie są duże pieniądze (zyski, oszczędności, wartości).


TOP 200