Za przykładem Napstera

Ten model biznesu, z powodzeniem uprawiany w dystrybucji utworów muzycznych, stał się natchnieniem dla dostawców innych usług.

Ten model biznesu, z powodzeniem uprawiany w dystrybucji utworów muzycznych, stał się natchnieniem dla dostawców innych usług.

W jednym z ostatnich, ubiegłorocznych numerów amerykańskiego tygodnika The Industry Standard jeden z publicystów napisał, że model działania Napstera przypomina nieco perpetuum mobile, średniowieczną maszynę, która raz wprawiona w ruch miała działać wiecznie i samoczyn- nie bez żadnego zewnętrznego za- silania. Dodajmy, że działanie takiej maszyny byłoby sprzeczne z prawami fizyki. Autor jednak upiera się, że spe- cyficzny charakter informacji pozwa- la zbudować - może nie maszynę - ale taki model świadczenia usług, który będzie polegał na udostępnianiu ich przez Internet wielokrotnie i różnym podmiotom, jedynie raz wprowadzając dany zasób wiedzy do sieci. Aktywność autora czy dostawcy usługi nie będzie potrzebna po jej stworzeniu. Innymi słowy, produkt (usługa) nie będzie tworzony i dostarczany klientowi w konsekwencji zadania przez niego pytania. Ta odpowiedź już będzie, a realizacja zamówienia będzie polegała na przekierowaniu jej do potrzebującego. Tak jak dzięki Napsterowi utwory są wymieniane między użytkownikami sieci, choć firma ich nie dystrybuuje i nie jest ich posiadaczem (prawnym lub bezprawnym). W ten sposób omija się naj- bardziej kosztowny etap procesu świadczenia usług. Jeśli ta wizja sprawdziłaby się, to sektory usług: biznesowych, prawnych, medycznych, szkoleniowych i edukacyjnych czeka istna rewolucja.

Sceptycy uważają jednak, że ta wizja jest nierealna. Podają dwa nie- bagatelne argumenty. Po pierwsze, co będzie motywować ekspertów i konsultantów do rozwijania swoich umiejętności, jeśli ich wiedza tak łatwo będzie przekształcana w bity informacji i już anonimowo będzie krążyć w sieci? Po drugie, czy to możliwe, żeby uniwersalna wiedza, oderwana od konkretnego człowieka, była zdolna posłużyć do rozwiązania rzeczy- wistych problemów? Czy - innymi słowy - bezpośrednia aktywność i osobowość doradcy czy innego usługodawcy nie są właściwą wartością dodaną w usługach?

Jednak te argumenty do końca nie przekonują. Zdecydowana większość wiedzy sprzeda-wanej klientom również teraz nie powstaje na ich zamówienie. Jest dorobkiem firm konsultingowych albo generalnie nauki i doświadczenia ludzkiego. Nie jest to unikatowa wiedza, lecz standard. W większości przypadków ekspert tak naprawdę w ogóle nie jest potrzebny. Dlatego lekarze, konsultanci, audytorzy finansowi czy prawnicy mają asystentów i analityków. Oni wykonują te rutynowe czynności i porady. Tylko czasem istotnie są one wstępem do rozwiązania problemu.

W kategoriach ekonomicznych wartość wiedzy można zilustrować za pomocą krzywej. Wiedza pospolita albo inaczej powszechna jest bardzo, bardzo tania, natomiast wiedza unikatowa jest bardzo, bardzo droga. Różnica w tych wartościach jest coraz większa. Natomiast konsultanci opłacani są w bardziej zbliżony sposób, również koszt dostawy wiedzy pospolitej i wyspecjalizowanej jest prawie równy i spory. Dla firm żyjących ze świadczenia usług jest to sygnał, że czas zmienić sposób dystrybucji jednej i drugiej wiedzy.

Wiedza tanio sprzedawana powinna być pozyskiwana automatycznie, np. właśnie z sieci, ponieważ zysk nie rekompensuje kosztu pracy eksperta i dostawy. Ocenia się, zgodnie z regułą Pareto, że 80% potrzeb klientów może być zaspokojonych przez 20% istniejącej wiedzy. Pozostaje do zrobienia następny krok, czyli utworzenie wygodnych i łatwych interfejsów do Internetu, aby klienci mogli sami siebie obsłużyć, i ustalenie opłat w postaci stałej kwoty za uczestniczenie w tej sieci wymiany wiedzy.

Odpowiednie technologie są już opracowane. Są też pewne doświad-czenia, np. systemy ekspertowe czy zaawansowane bazy danych. Trwają prace nad rozpoznawaniem mowy, naśladowaniem języka naturalnego oraz procesami uczenia się. A więc wizja samoobsługi w dziedzinie usług staje się realna?