IBM realizuje globalne badania tego typu już od 1994 roku, a od 1999 roku również w Polsce. W najnowszej światowej edycji uczestniczyło 1300 firm z 47 krajów (z tego 648 firm z regionu EMEA). Badanie dotyczyło ponad 6 mln pracowników.

W polskiej edycji badania w 2002 roku uczestniczyło 47 polskich firm (głównie zatrudniających ponad 500 osób), choć ankiety rozesłano do 200 przedsiębiorstw. W badaniu systematycznie zwiększa się udział firm z polskim kapitałem (w 2002 roku stanowiły już niemal połowę polskiej próby, podczas gdy w 1999 r. w badaniu brała udział tylko jedna firma ze 100-proc. polskim kapitałem). Większość firm polskich, które uczestniczyły w badaniu należy do branży dóbr szybkozbywalnych. Zdaniem Dagmary Izbiciej, kierownika zespołu zarządzania kapitałem ludzkim w IBM Business Consulting, firmy FMCG chętnie biorą udział w badaniu, ponieważ w ich sektorze panuje największa konkurencja i wszelkie informacje są dla nich niezwykle cenne.

Z badania wynika, że aż 75% polskich firm nie ma spisanej strategii zarządzania zasobami ludzkimi, podczas gdy na świecie panuje dokładnie odwrotny trend. Z globalnej części badania wynika, że istotnym czynnikiem sukcesu w zarządzaniu kapitałem ludzkim jest posiadanie strategii HR, która ściśle i formalnie powiązana jest ze strategią biznesową firmy. W 67% badanych przedsiębiorstw szef działu HR należy do ścisłego kierownictwa firmy, dla porównania w Polsce odsetek ten wynosi 23%.

W globalnych wynikach części badania dotyczącej uczestniczenia działu HR w ogólnej działalności firmy najważniejsza okazała się redukcja kosztów (61% wskazań), na drugim miejscu znalazło się zadowolenie klientów i wzrost dochodu (po 60%), poprawa jakości (39%), rozwój zdolności przywódczych (35%). W Polskiej edycji ten ostatni punkt w ogóle nie wystąpił (choć pytanie pojawiło się w ankiecie), a na pierwszym miejscu, podobnie jak na świecie, znalazła się redukcja kosztów (72% wskazań), na drugim zadowolenie klientów (70%), na trzecim wzrost dochodu (63%), następnie poprawa jakości (55%) i budowanie marki firmy (32%).

Jako najważniejsze wyzwania dla działu HR światowe firmy uznały rozwijanie zdolności przywódczych (47% odpowiedzi), zmiany organizacyjne i kulturowe (44%), zwiększenie wydajności pracy (38%), szkolenia i edukację (35%), zarządzanie kompetencjami (33%), wynagrodzenia i świadczenia (30%), redukcję kosztów zatrudnienia (29%) i rozwijanie technologii informatycznych (28%).

Natomiast w Polsce szefowie HR za swoje najważniejsze zadanie uznają zwiększenie wydajności pracy (50% wskazań), zarządzanie kompetencjami (44%), szkolenia i edukację (42%), redukcję kosztów zatrudnienia, zmiany organizacyjne i kulturowe oraz komunikację wewnętrzną (po 39%), zwiększenie elastyczności pracowników (33%), wynagrodzenia i świadczenia (31%).

Jak wynika z raportu, w polskich firmach, w przeciwieństwie do trendów globalnych, nie obserwuje się nastawienia kierowników działów HR na rozwijanie cech przywódczych ani technologii informatycznych. Promuje się zaś wyniki pojedynczego pracownika, a nie całego zespołu, redukowanie kosztów i zewnętrzny wizerunek firmy. Oceny i wynagradzanie pracowników często mają związek ze sztywnymi procedurami, czy wręcz taryfikatorami, w małym stopniu zależne są od kompetencji, wyników zespołu, działu czy całej firmy. Nie promuje się pracy w zgodzie z kulturą firmy, nie zachęca pracowników do samokształcenia, innowacyjności i działania zgodnie z wartościami firmy.

Nieco inaczej również wygląda przeciętny dzień HR-owca w dużej firmie działającej w Polsce i na świecie. W naszym kraju zajmuje się on głównie administracją i listą płac (24%), zarządzaniem wynagrodzeniami (14%), opracowywaniem strategii HR (14%), podczas gdy na świecie administracją (22%) i strategią HR (18%).