6. Konsultanci do śmierci

Jeśli klient nie zaplanuje momentu zakończenia współpracy z konsultantami, ich wynagrodzenie będzie wzrastać w nieskończoność. Aby tego uniknąć, klient powinien wytyczyć cele, które ma osiągnąć firma konsultingowa, szkoląc pracowników klienta. W kontrakcie zawartym z firmą konsultingową należy zawrzeć miary sukcesu, np. liczbę pracowników klienta, którzy będą w stanie przejść egzamin z wiedzy na temat zarządzania projektami, podobny do tego, który muszą zdać konsultanci, aby móc prowadzić projekty wdrożeniowe.

7. Erozja najlepszych

Powszechnie uznaje się, że sukces projektu wdrożeniowego w dużej mierze zależy od tego, czy uda się zaangażować w ten projekt najlepszych ludzi z działu IT i działów biznesowych. ERP jest zbyt złożone, a towarzysząca wdrożeniu zmiana w działaniu firmy zbyt istotna, aby powierzyć tego rodzaju projekt komukolwiek. Niestety, firma musi być przygotowana na zastąpienie swoich najlepszych specjalistów kimś innym wówczas, gdy projekt już się zakończy. Co prawda rynek ERP nie jest już tak dynamiczny jak kiedyś, niemniej firmy konsultingowe cały czas polują na doświadczonych wdrożeniowców i zaoferują waszym ludziom wyższe wynagrodzenie i większe wyzwania niż te, które jesteście im w stanie zapewnić. Dlatego wcześniej przedyskutujcie te kwestie z działem kadr, aby zawczasu przygotować program utrzymania weteranów wdrożenia. Jeśli pozwolicie im odejść, będziecie zmuszeni zatrudnić ich - lub kogoś podobnego do nich - do rozwoju systemu, już jako konsultantów, za znacznie więcej niż płaciliście etatowym pracownikom.

8. Wdrożenie, które nigdy się nie kończy

Większość firm traktuje wdrożenie systemu ERP jak każdy inny projekt, zakładając, że kiedy się skończy, wszyscy w niego zaangażowani wrócą do swoich dotychczasowych zadań. Jednak po wdrożeniu systemu ERP nic już nie jest takie samo. Ludzie, którzy je przeprowadzali, są zbyt cenni. Poznali system i biznes tak dobrze, że wiedzą więcej o sprzedaży niż sprzedawcy i więcej o produkcji niż majster. Firmy nie mogą sobie pozwolić na odesłanie wdrożeniowców do rutynowych działań, bo po wdrożeniu zawsze pozostaje wiele rzeczy do zrobienia. Samo przygotowanie raportów, które pozwolą wyciągnąć informacje z systemu ERP, może zabrać rok. A przecież to właśnie z analizy danych klienci mają nadzieję uzyskać zwrot z inwestycji w systemy ERP. Niestety, niewiele działów IT przewiduje gorączkę kolejnych instalacji, jaka ogarnia firmę po wdrożeniu systemu, a jeszcze mniej uwzględnia towarzyszące jej wydatki w budżecie. Większość zmuszona jest błagać o kolejne fundusze i pracowników tuż po zakończeniu wdrożenia, długo przed ujawnieniem się jakichkolwiek korzyści z nowego systemu.

9. Oczekiwanie na zwrot z inwestycji

Większość firm spodziewa się korzyści z wdrożenia bezpośrednio po jego zakończeniu. Podobnie większość zespołów wdrożeniowych ma nadzieję na urlop po zakończeniu projektu lub choćby poklepanie po plecach przez szefa. Nic z tego. Najczęściej systemy ERP nie przynoszą konkretnych korzyści aż do chwili, gdy po zakończeniu projektu firma zaczyna skupiać się na udoskonaleniu procesów, na które wdrożenie miało wpływ. Przykra wiadomość dla zespołów wdrożeniowych - nie ma co liczyć na premię, dopóki system nie zacznie się zwracać.

10. Załamanie powdrożeniowe

Systemy ERP sieją spustoszenie w firmach, które zdecydowały się na ich wdrożenie. W ostatnim badaniu 64 przedsiębiorstw z listy Fortune 500, przeprowadzonym przez Deloitte Consulting, co czwarta firma przyznała, że wydajność pracy spadła po wdrożeniu systemu ERP. W rzeczywistości dane te wyglądają jeszcze gorzej. Problemy wynikają najczęściej z tego, że wszystko wygląda i działa inaczej niż dotychczas. Fakt, że pracownicy nie mogą wykonywać zadań w znany sobie sposób, a do tego nie opanowali nowych metod, w nieunikniony sposób odbija się na firmie.

W jaki sposób firmy organizują swoje projekty ERP?

Opierając się na naszych obserwacjach możemy stwierdzić, że istnieją trzy najczęściej wykorzystywane metody prowadzenia projektów ERP.

Wielki wybuch

To najbardziej ambitne i najtrudniejsze podejście do wdrożenia systemu ERP. Firma pozbywa się wszystkich starych systemów za jednym zamachem i instaluje ERP w całym przedsiębiorstwie. Takie podejście dominowało we wczesnych latach rozwoju rynku, kiedy to firmy pozbywały się starych systemów w obawie przed "problemem roku 2000". Niewiele firm waży się dziś na powtórzenie podobnego projektu, gdyż wymaga on mobilizacji całej firmy do przeprowadzenia wszechogarniającej zmiany. Większość mrożących krew w żyłach historii wdrożeń zakończonych totalną katastrofą jest efektem takiego właśnie podejścia, częstego pod koniec lat 90. Przekonanie wszystkich pracowników do współpracy i zaakceptowania nowego systemu jest trudne, gdyż tak wdrażany system nie ma w zasadzie żadnych rzeczników wewnątrz firmy, którzy z doświadczenia mogliby świadczyć na jego korzyść. Nikt nie jest pewny, czy system zadziała. Do tego okazuje się najczęściej, że nowy system nie jest ani tak funkcjonalny, ani tak przyjazny w obsłudze jak stare aplikacje, które latami dostosowywane były do potrzeb korzystających z nich działów firmy. Może się również okazać, że wydajność i szybkość działania nowego systemu, obsługującego w końcu całą firmę, nie są tak duże jak wcześniejszych rozwiązań, wykorzystywanych przez mniejsze grupy użytkowników. Na końcu zawsze staje się jasne, że wdrożenie systemu ERP nieuchronnie pociąga za sobą kompromisy.

Strategia koncesjonowania

To najczęściej stosowane podejście odpowiada dużym, zróżnicowanym korporacjom, których poszczególne działy biznesowe nie współpracują w ramach wspólnych procesów. Niezależne instancje oprogramowania ERP - system i baza danych - instalowane są w poszczególnych działach, natomiast nieliczne wspólne procesy obejmują całe przedsiębiorstwo. Połączenia budowane są zazwyczaj tylko tam gdzie jest to niezbędne, aby uzyskać obraz działania całego przedsiębiorstwa (monitorowanie przychodów itp.) lub tam gdzie procesy nie różnią się zasadniczo w poszczególnych działach. Zarządzanie personelem bywa tu odpowiednim przykładem. Takie wdrożenia zaczynają się zazwyczaj wdrożeniem pilotażowym w mało istotnym lub szczególnie otwartym na nowości dziale, którego przejściowe trudności nie wpłyną znacząco na działanie firmy. Kiedy pilotaż zostanie zakończony, wszystkie błędy usunięte, a potencjalne źródła problemów rozpoznane, zespół wdrożeniowy zaczyna "sprzedawać" system innym działom, traktując wdrożenie pilotażowe jako rodzaj wewnętrznego wdrożenia referencyjnego. Co ciekawe, sporo firm, które w wyniku tej strategii korzystało z wielu instancji systemu ERP, zaczyna dążyć do konsolidacji systemu na jednej bazie danych.

Pod dyktando systemu

W tej metodzie, stosowanej głównie przez niewielkie firmy, które mają nadzieję dorosnąć do wybranego systemu ERP, wymagane jest dostosowanie do niego procesów wewnątrz firmy. Za wdrożeniem idą zmiany wewnątrz firmy, która próbuje dostosować się do wzorców narzuconych przez system. Niewiele firm, które podeszły do wdrożenia w ten sposób, może mówić o zwrocie z inwestycji. Większość używa tego pierwotnego wzorca jako pewnej infrastruktury, która ma stać się fundamentem bardziej przemyślanych wysiłków wdrożeniowych w przyszłości. Na początku wdrożenia pracownicy sądzą, że system nie jest zły, gdyż nie zmusza ich do zmiany przyzwyczajeń. Z czasem, kiedy zmiany nadchodzą, okazuje się, że być może lepiej było przeprowadzać je bez żadnego systemu, gdyż całe odium winy za zamieszanie spada na nowe oprogramowanie, po którym przy takim nastawieniu użytkowników trudno spodziewać się znaczących korzyści.

<hr>Tekst jest tłumaczeniem obszernych fragmentów artykułu "The ABCs of ERP", autorstwa Christophera Kocha, zamieszczonego 10 stycznia 2006 r. w Centrum wiedzy nt. systemów ERP serwisu CIO.com. Tłumaczenie Dorota Konowrocka.