Wymiana informacji i wiedzy

Specyfika projektów bazujących na rozwiązaniach IT wymaga m.in. nieustannej wymiany informacji między organizacją informatyczną a działami biznesowymi. Jednocześnie pierwszym, a zarazem najważniejszym, bo rzutującym na całość prac, etapem każdego projektu powinno być wnikliwe rozpoznanie biznesowych i technicznych celów projektu. O ile uczestnicy projektów typowo biznesowych lub typowo informatycznych zazwyczaj dążą do osiągnięcia wspólnego celu, o tyle w przypadku projektów leżących na pograniczu biznesu i IT wspólny cel nie jest już tak oczywisty.

"Stronie biznesowej najczęściej zależy na wdrożeniu wygodnego narzędzia skutecznie wspierającego procesy biznesowe. Stronie technicznej zaś na tym, aby wygodnie wdrożyć narzędzie, które później będzie łatwo utrzymywać" - mówi Paweł Grodzicki, starszy konsultant w Carrywater Consulting. Jego zdaniem, tylko pełne zrozumienie interesów wszystkich zaangażowanych stron pozwala na tworzenie rozwiązań spełniających oczekiwania poszczególnych interesariuszy. Wobec tego szef projektu powinien poświęcić sporo czasu na zorganizowanie sprawnych ścieżek i jasnych form komunikacji w ramach zespołu projektowego i poza nimi. "Szef projektu to tłumacz i pośrednik między zwolennikami a przeciwnikami wdrożenia. Jego zadaniem jest przygotowanie planu komunikacji oraz dbanie o sprawną wymianę informacji i wiedzy w projekcie. Taka rola kierownika projektu oznacza, że powinien on posiadać szereg kompetencji miękkich" - podkreśla Paweł Grodzicki.

Plan komunikacji powinien szczegółowo określać sposób organizacji wymiany informacji na temat projektu oraz jasno definiować m.in. uczestników procesu i wykorzystywane narzędzia wspierające komunikację. Jednocześnie komunikacja w projekcie powinna być realizowana w sposób zwięzły, racjonalny i systematyczny. Czynnikiem warunkującym sprawną komunikację powinien zaś być m.in. stosowany język. Wykorzystywane zwroty należy dopasować do wiedzy odbiorcy. Warto też podkreślać ewentualne skutki komunikatu dla celów projektowych drugiej strony.

Ryzyka i problemy

Drugim istotnym obszarem obowiązków kierownika projektu powinny być proaktywne działania zmierzające do minimalizowania ryzyka projektowego. Proces zarządzania nim trzeba skoncentrować na identyfikacji i analizie zdarzeń, które mogą zagrażać realizacji celów projektowych, oraz na planowaniu i podejmowaniu działań pozwalających na zmniejszenie prawdopodobieństwa wystąpienia takich zdarzeń. "Strona biznesowa zwraca uwagę, jaki wpływ może to mieć na prowadzenie działalności. Takie też potencjalne skutki trzeba jej przedstawiać" - podkreśla Paweł Grodzicki. Sprawnej wymianie informacji na temat ewentualnych zagrożeń i ich skutków sprzyja stworzenie rejestru kategorii ryzyka. "Źródłem ryzyka jest niepewność w prowadzeniu projektu. Dobra analiza pomaga ograniczyć ją i zminimalizować przyczyny ryzyka. Nie bójmy się tego, aby rejestr był bogaty we wpisy. Jeśli zawczasu nie zdefiniujemy całego problemu, to trudniej będzie mu później przeciwdziałać" - twierdzi Paweł Grodzicki. Wymiana informacji na temat ryzyka powinna również być wartościowana pod kątem wpływu z perspektywy biznesowej.