Z kalkulatorem w ręku

Mimo poprawy koniunktury na polskim rynku, kwestia kosztów ponoszonych na informatykę nadal spędza sen z oczu wielu przedsiębiorstwom. Liczenie zwrotu z informatyki to nadal najczęściej wróżenie z fusów - koszty policzyć jest o wiele łatwiej, choć i tu czyhają pułapki. Banki być może najszybciej nauczyły się odpowiadać na pytanie - jak sprawić, by to kosztowało mniej. Z ich doświadczeń mogą skorzystać inni.

Mimo poprawy koniunktury na polskim rynku, kwestia kosztów ponoszonych na informatykę nadal spędza sen z oczu wielu przedsiębiorstwom. Liczenie zwrotu z informatyki to nadal najczęściej wróżenie z fusów - koszty policzyć jest o wiele łatwiej, choć i tu czyhają pułapki. Banki być może najszybciej nauczyły się odpowiadać na pytanie - jak sprawić, by to kosztowało mniej. Z ich doświadczeń mogą skorzystać inni.

W raporcie "Global Banking Industry Outlook - 2004 Top Ten Issues" firma badawcza Deloitte uznała, że jedną z najważniejszych kwestii nurtujących banki na świecie w 2004 r. będzie - obok problemu dostosowania do nowych regulacji, m.in. Basel II, i zwiększenia przychodów - nadal właściwe wykorzystanie technologii informatycznych i cięcie kosztów. Z kolei zgodnie z danymi firmy badawczej Tower Group trzy czwarte wydatków na technologie informatyczne w 2003 r. było przeznaczonych na utrzymanie i unowocześnienie istniejącego sprzętu oraz uaktualnienie stosowanych systemów. Nie pozostawiało to wiele miejsca na nowe projekty i inwestycje.

Udział wydatków na utrzymanie w całości wydatków na IT uzmysławia, że potencjalnej obniżki kosztów również należy szukać nie tyle w nowych projektach IT, ile w ograniczeniu wydatków na utrzymanie istniejącej infrastruktury.

Po pierwsze - własny zespół rozwoju oprogramowania

Z kalkulatorem w ręku

Monika Płocke dyrektor ds. informatyki i telekomunikacji w Nordea Bank Polska SA

"Jesteśmy młodym bankiem i nie mamy dużej liczby systemów, które moglibyśmy zredukować. Dla nas najprostszym sposobem redukcji kosztów jest przejęcie od zewnętrznych dostawców rozwoju oprogramowania" - deklaruje Monika Płocke, dyrektor ds. informatyki i telekomunikacji w Nordea Bank Polska. Jej zdaniem, tak długo, jak cztery dni pracy konsultanta firmy zewnętrznej będą kosztować tyle, co utrzymanie własnego pracownika przez cały miesiąc, budowa własnego zespołu będzie się opłacać. Oczywiście, dotyczy to tych aplikacji, których rozwój ma charakter długofalowy i ciągły, m.in. systemu transakcyjnego banku. W przypadku zakupu specjalistycznych aplikacji, które nie będą rozwijane, kupienie wiedzy na zewnątrz w postaci godzin pracy konsultantów może mieć sens.

Zdanie Moniki Płocke podziela Mariusz Zarzycki, dyrektor Departamentu Informatyki Bankowości Detalicznej BRE Banku, który systemowo podszedł do przejmowania wiedzy od konsultantów dostawcy rozwiązania. W umowie z firmą , która dostarczyła obsługujący bank w części detalicznej system Altamira, ustalone zostały warunki transferu know-how do zespołu rozwoju oprogramowania BRE Banku. Przejmowanie wiedzy o Altamirze trwało ponad dwa lata. Przez ten czas konsultanci firmy pracowali w ramach zespołu BRE. "Przejęcie takiej wiedzy nie jest trywialne i może trwać nawet kilka lat, a do tego jest kosztowne. Jeśli jednak aplikacja jest duża i wiadomo że cały czas będzie rozwijana, zdecydowanie ma to sens ekonomiczny. Skala rozwoju systemu Altamira cały czas jest bardzo duża, a my w ramach własnego zespołu jesteśmy w stanie utrzymywać system i wprowadzać nowe funkcjonalności o połowę taniej niż robili to konsultanci z zewnątrz" - stwierdza Mariusz Zarzycki.

Po drugie - wewnętrzne umowy SLA

Z kalkulatorem w ręku

Mariusz Zarzycki dyrektor Departamentu Informatyki Bankowości Detalicznej BRE Bank SA

Koncepcja wewnętrznych umów między działami biznesowymi i działem IT, określających jakość i cenę usług świadczonych przez ten ostatni, pojawiła się stosunkowo niedawno jako efekt uboczny upowszechniania się outsourcingu, w którym umowy SLA (Service Level Agreement) są podstawowym dokumentem określającym obowiązki dostawcy usług. Wdrożenie takich umów w ramach strategii na lata 2004-2006 zakłada m.in. Bank BPH. Kontraktami SLA zostaną objęte zarówno działy rozwoju technologii i aplikacji, jak i działy eksploatacji systemów. Rozliczaniem umów SLA ma się zająć Departament Zarządzania Usługami IT, ich świadczeniem natomiast - Departament Usług Informatycznych. Koncepcja stosowania umów SLA w ramach jednego przedsiębiorstwa zakłada, że "wewnętrzny klient", a więc kierownik danego działu biznesowego, składa zapotrzebowanie na konkretne usługi IT dla swojego działu, przejmując jednocześnie odpowiedzialność za ich koszty. Jeśli więc - przykładowo - okaże się, że przychody z nowego produktu bankowego są zupełnie nieadekwatne do kosztów jego obsługi od strony informatycznej lub też pracownicy danego działu nie potrzebują serwisu informatycznego na tak wysokim poziomie i mogą zaakceptować niższą jakość usług za niższą cenę, koszty informatyki mogą zostać znacznie obniżone. Warunkiem działania tego mechanizmu jest przyporządkowanie każdej usługi IT jej właścicielowi, który wymiernie, we własnym budżecie, odczuje jej koszty. Jeśli zgodnie z ofertą własnego działu IT będą one zbyt wysokie, właściciel danego budżetu może zdecydować się na zakupienie usług IT od firmy zewnętrznej.

Brzmi to świetnie, ale w praktyce wycena wartości usług działu IT i określenie ich właścicieli nastręcza wiele trudności. "Istotne jest to, że właściciele biznesu mają świadomość, że np. wydajność infrastruktury wpływa na poziom kosztów, i odczuwają te koszty, bo je pokrywają z własnego budżetu, mają więc motywację, by taniej dopasować jakość infrastruktury do wymagań biznesowych. Co roku dokonujemy przeglądu zasobów, unikamy więc sytuacji, w której ktoś zlecił zakup rozwiązań, które później zostały postawione w kącie i nie są wykorzystywane" - dodaje Mariusz Zarzycki. W BRE Banku umowy SLA stosowane są od kilku lat. Jolanta Adamska, dyrektor Departamentu Informatyki Rheinhyp-BRE Bank Hipoteczny SA, dodaje, że zbudowanie dobrego modelu wyceny usług informatycznych nie jest proste, jeśli wycena ma odzwierciedlać rzeczywiste koszty i stymulować szefów działów biznesowych do rozsądniejszego wydawania środków na IT. "Bankom jest często szalenie trudno rozdzielić koszty powstałej infrastruktury IT na poszczególne działy i usługi i ocenić zwrot z wydanych pieniędzy. Zbudowana sieć służy bowiem i usługom bankowości elektronicznej, i pracownikom banku korzystającym z poczty elektronicznej. Zgodnie z jaką regułą obciążyć poszczególne departamenty banku kosztami?" - zastanawia się Elżbieta Oleszczuk.


TOP 200