Wyzwania dla liderów

Większość problemów, z którymi spotykają się menedżerowie odpowiedzialni ze realizację projektów, dotyczy ludzi.

Wielu menedżerów, w tym szefów IT, zastanawia się nad tym, jak skutecznie wpływać na zespół. Rozważane są różne aspekty wywierania wpływu, przekonywania do swoich racji, sprawiania, aby ludzie, którzy nie chcą, naraz zaczęli chcieć. 80% projektów kończy się brakiem pełnego sukcesu. Przyczyną jest najczęściej brak współodpowiedzialności w zespole za rezultat końcowy. Każdy menedżer odpowiedzialny za projekt pewnie nie raz spotkał się z sytuacją całkowitego braku odpowiedzialności ludzi. Co jest powodem tego, że ludzie nie chcą współpracować i jak to zmienić?

Częste kłopoty

Pośród wielu problemów, z jakimi się spotykają się osoby kierujące zespołami ludzi, jest kilka, które odwiecznie spędzają sen z powiek. Każdy projekt to nowy zespół, lub jego inna konfiguracja i te same powtarzające się problemy:

1. Część zespołu pracuje tak jakby nie rozumiała wspólnego celu.

2. Biznes nie ma czasu, aby zaangażować się w opracowanie wymagań.

3. Trudno jest przekonać sponsora, że warto mocniej wspomóc kontrolę.

4. Wiele osób pracuje, ale każdy działa w swoją stronę.

5. Na spotkaniach traci się masę czasu na nieproduktywne dyskusje.

6. Przychodzi w projekcie taki moment, w którym szef ma wrażenie, że tylko on poczuwa się do odpowiedzialności.

Pobierz raport Lider Informatyki

Przedstawiamy najlepiej zinformatyzowane przedsiębiorstwa działające w Polsce. Prezentujemy tegorocznych finalistów konkursu Computerworld - Lider Informatyki. Opisaliśmy 24 organizacje w sześciu kategoriach: Finanse i bankowość, Przemysł, Handel i usługi, Utilities, Administracja i Opieka zdrowotna.

Jest jeszcze wiele innych problemów, z jakimi spotykamy się w trakcie realizacji naszych projektów. Wszystkie one dotyczą ludzi. Na część z nich nie mamy jednak wpływu, na przykład w zakresie ograniczeń zasobów czy zmiany priorytetów. Zajmijmy się więc tym, nad czym możemy mieć największą kontrolę i panowanie. A obszar naszego oddziaływania jest wcale nie mały. Możemy mieć wpływ na zespół, na sponsora, na biznes. Każdy, kto uczestniczy w projekcie, może zostać nauczony i przygotowany w sposób, który sprawi, że praca jego i całego zespołu nabierze właściwego wymiaru.

Jakie są największe ryzyka w realizacji projektu? To, że projekt się nie powiedzie, to jedno. Ważniejsze dla jego szefa jest to, że jak będzie tylko napotykał na same problemy, to sam może dojść do wniosku, że ma już tego dosyć. Ileż można walczyć? Czujesz się jak mała mrówka, która chciała zawojować świat a okazało się, że bez wsparcia innych gniazda nie zbuduje.

Być może samopoczucie mogłaby nam poprawić świadomość, że problemy, z którymi mamy do czynienia, są standardowymi problemami, z którymi spotyka się prawie każdy menedżer. Warto to sobie uświadomić. Nasze problemy z realizacją projektu nie są niczym nadzwyczajnym. Zacznijmy je traktować jak element krajobrazu, w którym się znajdujemy. Zaczniemy wtedy zupełnie inaczej do nich podchodzić, będą wówczas stanowić dla nas mniejsze wyzwanie i zagrożenie.

Z życia wzięte

Pamiętam, jak w projekcie dotyczącym wdrożenia rozwiązania internetowego dla kilkudziesięciu tysięcy partnerów pojawił się spory problem. Właściciel firmy ze Stanów Zjednoczonych wpadł na pomysł stworzenia rozwiązania globalnego, które zastąpi nasze lokalne. Zespół był bardzo zmotywowany do pracy. Chcieliśmy zrobić wreszcie coś fajnego. Od miesięcy pracowaliśmy nad poprawkami, drobnymi zmianami. Pojawiająca się okazja zmobilizowała wszystkich. Po zakończeniu analizy zainteresowali się projektem koledzy z Ameryki. Zaprosili kilka firm do złożenia propozycji. Jak się o tym dowiedzieliśmy, cały zespół zamarł. Pracownicy przestali mieć ten sam poziom zapału do pracy. Wiedzieli, że nasz projekt przestanie być realizowany a pomysł Amerykanów i tak w najbliższej przyszłości nie wypali.

Zadaliśmy sobie kilka pytań: Czego ten problem dotyczy? Kiedy się pojawił? Kto jest w ten problem zaangażowany? Jakie są konsekwencje dalszego istnienia tego problemu? Doszliśmy do wniosku, że problem jest szerszy, niż nam się wydawało. Nie chodzi tylko i wyłącznie o lokalną implementację rozwiązania. Firmie zależało na zbudowaniu czegoś, co będzie działało w kilku krajach. Zaczęliśmy bardziej rozumieć podejście właściciela. To nadal nie rozwiązywało jednak naszego problemu emocjonalnego. Nadal mieliśmy pretensję o to, że odbiera nam się zabawkę.

Po przemyśleniu całej sytuacji, uzmysłowiłem sobie, że projekt jest bardzo ważny dla biznesu lokalnego. Czas realizacji tego projektu jest sednem sukcesu firmy w nadchodzącym roku. Zrozumiałem, że zaniechanie go przysporzy sporych strat. Co uzyskałem dzięki temu? Zrozumiałem powagę projektu. Przekazałem te przemyślenia zespołowi i razem zmobilizowaliśmy się do przygotowania jeszcze szybszej i sprawniejszej wersji projektu. Opracowaliśmy propozycję nie do odrzucenia.

Reakcja prezesa była oczywista: "skoro gwarantujecie, że jesteśmy w stanie wdrożyć to w cztery miesiące, to ja biorę ryzyko na siebie, nie będziemy czekać w nieskończoność na kolegów ze Stanów. Jak coś wypracują koncepcyjnie, nasz system będzie już działał." Do tej pory nic nie wdrożono na bazie pomysłów Amerykanów, chociaż minęło już ładnych kilka lat.


TOP 200