Wyścig z własnym rozwojem

Narastające zainteresowanie informatyką wśród średniej wielkości przedsiębiorstw jest wynikiem zarówno wysiłków marketingowych firm informatycznych, jak i pojawienia się realnego zapotrzebowania na informacje.

Narastające zainteresowanie informatyką wśród średniej wielkości przedsiębiorstw jest wynikiem zarówno wysiłków marketingowych firm informatycznych, jak i pojawienia się realnego zapotrzebowania na informacje.

Za zainteresowaniem idą konkretne zakupy, a przynajmniej zapytania kierowane do dostawców rozwiązań informatycznych. Jest ich na tyle dużo, że wydaje się, iż w przyszłym roku nadejdzie moment wyczekiwany przez dostawców już od kilkunastu miesięcy, gdy dochody ze sprzedaży oprogramowania i usług dla średnich firm zrekompensują straty wynikłe z zastoju w segmencie wielkich przedsiębiorstw. Nie oznacza to jednak, że uznanie ze strony potencjalnych nabywców znajdą wszystkie programy adresowane do tego sektora. Jest ich bardzo dużo, ale przedsiębiorstwa średniej wielkości nie są już tymi "nieśmiałymi" firmami sprzed kilku lat, których menedżerowie z zakłopotaniem wyjaśniali, że dokładnie nie wiedzą, czego chcą, byle tylko wszystko działało i księgowość była w porządku. Dzisiaj klienci tego sektora są w większości tak samo wymagający, jak wielkie firmy, choć ich potrzeby są innego rodzaju i innej skali.

Zawsze w biegu

Średnie firmy poważnie zainteresowane inwestycjami informatycznymi mają co najmniej jedną wspólną cechę. Otóż zdecydowaną większość z nich charakteryzuje bardzo dynamiczny rozwój. To nie są firmy, które od dziesięcioleci mają kilkuset pracowników i obrót praktycznie corocznie niezmienny, walczące o swoją pozycję na rynku w konfrontacji z wielkimi konkurentami. Nie są to także te firmy, które stawiają na stabilizację, np. mają "dożywotni" kontrakt na konserwację mostu czy dostawę na rynek czerwonych gwoździ, na które zapotrzebowanie raczej się nie zmieni. One niczego więcej nie potrzebują, zatem i ambitna nie jest im potrzebna.

Większość informatyzujących się firm to nowe organizacje, działające na rynku 10-15 lat, zwiększające co roku swoją sprzedaż, nastawione na rozwój, a nie na obronę pozycji. Zwykle mają jednego właściciela, a w każdym razie jednego właściciela zdecydowanie dominującego kapitałowo. Ten właściciel dobrze wie, co musi wiedzieć o firmie, aby podejmować stosowne decyzje.

Taki charakter firm ma co najmniej dwie poważne konsekwencje. Po pierwsze, mają one kulturę korporacyjną cechującą się optymizmem, nastawieniem na realizację celów, chęcią najwyższych osiągnięć. Ludzie tam zatrudnieni praktycznie od zawsze pracowali w atmosferze entuzjazmu, dlatego mają tendencję do wybierania rozwiązań perspektywicznych, a nie ratunkowych, podejmowanych wtedy gdy zaczyna się źle dziać i trzeba czemuś zapobiegać. Myślą o perspektywie kilku lat - 5, 10, a nie tylko o dniu dzisiejszym. "Nie wdrażaliśmy systemu zintegrowanego tylko po to, aby uzyskać doraźne oszczędności. Chcemy być gotowi na wszystkie sytuacje, chcemy być elastyczni. Nie zmusił nas do wdrożenia systemu MRP II żaden kryzys, lecz nakazało je perspektywiczne myślenie" - mówi Jerzy Kuncicki, wiceprezes Wilbo (ok. 760 zatrudnionych), producenta konserw, użytkownika Movexa, systemu MRP II.

Drugą konsekwencją jest potrzeba zapanowania nad rozwojem. Ta potrzeba determinuje wybór rozwiązania informatycznego. Musi to więc być system w pełni zintegrowany. "To nieustanny rozwój wymaga pełnej integracji w informatycznej obsłudze sfery logistyki, produkcji, finansów i zarządzania personelem" - twierdzi Tomasz Hemmerling, kierownik działu kontroli w Europol-Meble SA z Chodzieży (ok. 1000 pracowników), uzasadniając wybór systemu Teta 2000. Dynamiczne spółki mają inne cechy niż dojrzały biznes, a zatem potrzebny jest im albo system na miarę, albo uniwersalny pakiet przystosowany do ich specyfiki. W każdym przypadku sprzedaż licencji musi być mocno poparta usługą doradczą. Taka firma bardziej niż inne potrzebuje sojusznika informatycznego do stymulowania rozwoju, a nie sprzedawcy narzędzi. "Chcemy współpracować z partnerem, o którym wiadomo że będzie rozwijał produkt i nie zniknie z rynku, zostawiając nas sam na sam z zakupionym pakietem" - wyjaśnia Jacek Guner, dyrektor Palarni Kawy Elite Polska spod Poznania, który kończy wdrażanie prekonfigurowanej wersji R/3. Elite Polska zatrudnia 250 pracowników.

Cechą charakterystyczną tego segmentu rynku jest również to, że systemy posiadane przez średniej wielkości firmy były na ogół kupowane w pierwszej ich fazie rozwoju. Istnieje więc dysharmonia między wielkością i jakością systemów informatycznych a wielkością i potrzebami informacyjnymi firmy. Przedsiębiorstwa te praktycznie pomijają etap migracji do systemów "trochę większych niż dla firmy rodzinnej" i od razu kupują coś większego i rozwojowego.

Przedstawiciele tego segmentu rynku zgodnie twierdzą, że branża infor- matyczna wcale ich nie rozpieszcza, bo woli sprzedawać gotowe pakiety i je wdrażać. Natomiast do doradztwa trzeba mieć wyższe kwalifikacje, utrzymywać zasoby do serwisowania i rozwi- jania własnych aplikacji, ponosić konsekwencje błędów. "Często zdarza się, że dostawca systemu, zamiast pomagać we wdrożeniu, uczy się systemu od swojego klienta" - twierdzi Jacek Guner. Średnie, informatyzujące się firmy wybierają więc jedną z dwóch strategii. Pierwsza polega na zakupie gotowego, znanego i sprawdzonego oprogramowania od firmy o dobrej reputacji, nawet jeśli oznacza to większy wydatek w porównaniu z cenami innych pakietów. Druga strategia to zatrudnienie bardzo dobrych informatyków - strategów, powierzenie im zadania określenia zasad informatyzacji i znalezienie kompetentnych, najlepiej lokalnych firm do budowania konkretnych aplikacji i wykonywania konkretnych usług pod dyktando.

Informacja na wagę zysku

Szybko rosnące firmy mają zasadniczy problem - kłopoty z płynnością finansową. Coraz więcej produkują i sprzedają, ale wcześniej muszą kupić surowce, maszyny, pracę, aby ten wzrost obsłużyć, czyli zaangażować więcej pieniędzy niż wpłynęło ze sprzedaży poprzednich partii towaru. Ponadto pieniądze ze sprzedaży wpływają w różnych okresach, czasem spóźniają się, często nie są w formie gotówki. Trzeba pilnować, aby zawsze była dostateczna suma, by sfinansować rozwój. "Ponadto na to zjawisko nakłada się ogromna zmienność otoczenia biznesowego. Można szybko stracić zdolność operacyjną" - wyjaśnia Jerzy Kuncicki. Najczęściej ten problem jest bezpośrednią przesłanką do rozpoczęcia poszukiwań systemu informatycznego, który pozwoli na czas zorientować się, co się dzieje z płatnościami, zobowiązaniami, wielkością kapitału zamrożonego w gotowych produktach czy w produkcji, jakie są relacje między nimi. "Najważniejsze jest to, aby te dane były wiarygodne" - dodaje Jacek Guner, podkreślając, że im wyższy poziom integracji zawartej w pakiecie, tym wiarygodność jest większa.

Zachowanie płynności finansowej jest jednym z najważniejszych elementów rachunkowości zarządczej, w ogóle zarządzania. Wraz ze zrozumieniem jego wagi przedsiębiorcy zyskują generalnie większą świadomość znaczenia informacji. Nie wystarcza już im tylko narzędzie do księgowości, do ewidencji zdarzeń, ale potrzebują narzędzia do wsparcia zarządzania. Zwykle oznacza to zapotrzebowanie na duże możliwości analityczne systemu. Często okazuje się, że posiadane aplikacje sprzed kilku lat nie nadają się do tej roli. "Nie mogę powiedzieć, aby w tych systemach nie było żadnych informacji przydatnych do zarządzania, ale niezwykle trudno je wydobyć. Trzeba mieć wysokie kompetencje informatyczne i menedżerskie, aby sporządzić potrzebne analizy, raporty czy symulacje. Praktycznie więc tego się nie robi. Przydałoby się narzędzie w naturalny sposób przystosowane do takich celów" - mówi Krzysztof Zdanowski, doradca dyrektora generalnego w FPHU "Wiśniowski", producenta bram garażowych z okolic Nowego Sącza. Firma zatrudnia 350 pracowników.

Dynamiczne firmy do pewnego momentu rozwijają się spontanicznie, czyli tak jak im dyktuje rynek, zwiększając produkcję czy sprzedaż, nie zmieniając struktur zarządczych, organizacji produkcji, trybu podejmowania decyzji. W pewnym momencie przedsiębiorcy przekonują się, że ich przedsiębiorstwo działa nieefektywnie, niespójnie, że decyzje są nietrafne, a zysk nie tak duży, jak mógłby być. Wówczas dochodzą do wniosku, że należy to zmienić, firmę unowocześnić i uporządkować, zarządzanie usprawnić, czyli opisać procesy, procedury i czynności oraz ich wzajemne zależności. Niektórzy zaczynają od tego, że unowocześniają organizację produkcji i struktur zarządczych. Wielu przedsiębiorców decyduje się na wdrożenie norm jakości ISO 9000.

Rzeczywiście, osiągają efekt porządkujący, ale nie otrzymują wsparcia w zarządzaniu, informacji o bieżącym funkcjonowaniu firmy. Dopiero wówczas kierują się w stronę zintegrowanych systemów informatycznych. Na początku jasno potrafią powiedzieć tylko to, że chcieliby, żeby wszystkie zdarzenia w sferze gospodarki materiałowej, produkcji czy logistyki znalazły automatycznie odzwierciedlenie w finansach, żeby nikt nie musiał się zastanawiać jak coś zaksięgować, i żeby informacje te było widać na etapie kontrolingu, czyli rachunkowości zarządczej. "Chodzi o to, żeby prawa ręka wiedziała, co robi lewa. Jeśli sfera logistyczna i sfera finansowa pracują na odrębnym oprogramowaniu, praktycznie niemożliwe jest sporządzanie raportów bazujących na danych z jednej i drugiej sfery" - twierdzi Bartłomiej Buszczak, dyrektor konsultingu w Business Consulting Center. Chcą dokładnie wiedzieć, ile wydają na coś, co wprost nie występuje w tradycyjnej księgowości, np. na szkolenia. Szkolenia bowiem składają się z kosztu delegacji, usług obcych i kilku innych elementów. Trudno je odnaleźć w tradycyjnym rachunku kosztów. W systemie zintegrowanym jest to możliwe. Rachunek kosztów jest drugim, po płynności finansowej, najważniejszym czynnikiem, motywującym do wdrażania zaawansowanej informatyki.

Trzy powody

Przedsiębiorcy odkrywają trzy najważniejsze cele, dla których warto zainwestować w pakiety zintegrowane. Po pierwsze, system dostarczy informacji, na podstawie których można zdecydować, który obszar poddać reorganizacji czy usprawnieniu. "Dopiero wtedy wiadomo, czy większe efekty dadzą zmiany w organizacji produkcji czy zaopatrzeniu, a może w transporcie lub systemie dystrybucyjnym. Żeby się reformować, trzeba najpierw mieć informacje" - mówi Jerzy Kuncicki. Potwierdza to Tomasz Hemmerling: "Wyniki analiz pozwalają nam na optymalizację procesów". System zintegrowany umożliwia spojrzenie i z lotu ptaka, i z perspektywy myszy - na kondycję całej firmy i poszczególnych jej części. Twierdzenie, że organizację trzeba zmieniać wraz z implementacją systemu, ma sens, pod warunkiem że dopisze się dalszy ciąg: po wdrożeniu systemu należy organizację udoskonalać, korzystając już z "podpowiedzi" systemu. O ile przed informatyzacją zmiana była jej wymogiem, o tyle po informatyzacji jest jej skutkiem.

Po drugie, przedsiębiorca musi mieć informacje, które pomogą mu każdego dnia podejmować decyzje o tym, co zrobić z pieniędzmi, które są (w którym miejscu), które właśnie napływają, które trzeba zapłacić, z którymi ktoś zalega. Ta informacja dyktuje postępowanie również wobec partnerów. Pozwala sterować aktywnością poszczególnych działów, choćby z punktu widzenia tworzenia kosztów. "Nasz właściciel powiedział: chcę mieć firmę rozliczoną w każdym momencie i pod każdym względem, chcę również widzieć wszystkie rozbieżności z planem, z recepturą, z procedurami" - wspomina Ryszard Siejko, dyrektor działu informatyki w Zakładach Przetwórstwa Mięsnego Duda. Dzisiaj ta firma nie mieści się już w kategorii średnich firm, jest potentatem na rynku. Ale informatyzację rozpoczęła jako niewielkie przedsiębiorstwo. Obecnie ze zintegrowanego systemu korzystają wszyscy - od brygadzisty do właściciela.

"Naszym celem nie jest zmniejszenie stanów magazynowych. To byłoby śmieszne. Informatyka służy nam do tego, aby widzieć działanie przedsiębiorstwa w czasie rzeczywistym" - mówi Ryszard Siejko. Wszystkie dynamicznie rozwijające się firmy podkreślają wagę tego aspektu wykorzystania informatyki. Nie trzeba dodawać, że akcentują to zwłaszcza firmy działające w branżach, w których marża jest bardzo mała.

W związku z tym niezwykle ważna jest elastyczność oprogramowania. Chodzi o to, aby system tolerował zmiany np. w wielkości produkcji wtedy gdy zlecenia są już realizowane. Dlatego nie wszędzie informatyzuje się działy planowania produkcji, nie wszędzie wprowadza się standard MRP II. Do podejmowania takich decyzji konieczny jest człowiek, a nie automat. Nie wszędzie również nakład pracy i kosztów na wdrożenie byłby kompensowany korzyściami. To zależy od skali produkcji, a ta w średnich firmach jest - zgodnie z klasyfikacją - średnia.

Trzecim celem jest prestiż. W dzisiejszym świecie warto być nowoczesnym. Warto również, aby otoczenie taką firmę i jej szefów szanowało, żeby pracownicy czuli się dumni, że pracują w przedsiębiorstwie pełnym komputerów, żeby udzielać rad niedawnym konkurentom albo firmom większym, ale z mniejszymi perspektywami na rozwój właśnie z powodu słabej informatyki.

Impuls dla branży

Fakt, że zintegrowane, nowoczesne rozwiązania trafiają do firm średniej wielkości, ma również przyczynę w marketingowej aktywności branży informatycznej. Jest to uniwersalna cecha rynku informatycznego: awangardowe rozwiązania trafiają najpierw do wielkich przedsiębiorstw, potem zaś do średnich, gdy są już odpowiednio przetestowane i przystosowane do ich potrzeb.

Jest w tym mechanizmie mądra logika: mniejszych firm nie stać ani na implementację najnowszych pakietów, ani na ich testowanie, ani na ponoszenie konsekwencji błędów w nich zawartych czy wynikających z niedouczenia konsultantów. "Ten wydatek nie zachwiał naszą firmą, ale nie wydaliśmy pieniędzy lekką ręką" - mówi Jerzy Kuncicki. Firmy same bronią się przed niedojrzałymi, ryzykownymi czy niewiarygodnymi rozwiązaniami. Są więc bardziej wymagającym partnerem dla branży informatycznej niż wielkie przedsiębiorstwa, są też papierkiem lakmusowym jej gotowości do odpowiedzialnej współpracy z klientami.


TOP 200