Wyprzedzić potrzeby

Moduł zarządzania zasobami ludzkimi systemu SAP R/3 został wdrożony w Energis Polska już wtedy, gdy firma zatrudniała mniej niż 150 osób.

Moduł zarządzania zasobami ludzkimi systemu SAP R/3 został wdrożony w Energis Polska już wtedy, gdy firma zatrudniała mniej niż 150 osób.

Wyprzedzić potrzeby

Piotr Ślęczka, kierownik ds. rozwoju zasobów ludzkich Energis Polska

Energis Polska, operator usług telekomunikacyjnych i internetowych kierujący ofertę do klientów korporacyjnych, rozpoczął działalność na rynku polskim w 1999 r. Do połowy 2001 r. firma przygotowywała infrastrukturę techniczną i zaplecze pod kątem prowadzenia działalności, zatrudniając mniej niż 30 osób. Budowę sieci telekomunikacyjnej i obsługującego ją zaplecza technicznego wykonywali pracownicy firmy Ericsson, którzy wg zapisów umowy zostali zatrudnieni przez Energis jesienią 2002 r. W połowie 2001 r. wprowadzono na rynek pierwsze usługi. Od tego momentu firma zaczęła intensywnie się rozwijać, również pod względem zatrudnienia. Pod koniec 2001 r. w Energis pracowało już ponad 100 osób, dziś liczba zatrudnionych wynosi ok. 200.

Więcej ludzi, więcej wyzwań

Gdy liczba pracowników Energis Polska nie przekraczała jeszcze kilkudziesięciu osób, administracja i zarządzanie personelem nie stanowiły problemu. Wystarczającymi narzędziami były arkusze kalkulacyjne i edytory tekstowe. Jednak już w 2001 r. okazało się, że liczba spraw związanych z administrowaniem kadrami rośnie w zawrotnym tempie. Urlopy wypoczynkowe i macierzyńskie, raporty płacowe, systemy wynagrodzeń - mimo zlecenia rachuby płac firmie zewnętrznej - powodowały, że niewielki dział zarządzania zasobami ludzkimi tonął w papierach. Możliwości, ze względu na pracochłonność, sporządzania raportów dotyczących np. nieobecności, wykorzystania urlopów, struktury wykształcenia czy rotacji pracowników, były bardzo ograniczone. Codzienna, absorbująca praca uniemożliwiała pracownikom działu HR (Human Resources - zasoby ludzkie) zajęcie się czymkolwiek poza pracami administracyjnymi.

Szybki wzrost zatrudnienia zmusił zarząd firmy do rozwoju "miękkich" technik zarządzania pracownikami. Nowi pracownicy przychodzili do firmy z przedsiębiorstw o różnej strukturze i kulturze organizacyjnej. Pojawiła się konieczność ujednolicenia stylów zarządzania w różnych działach, wprowadzenia wspólnego stylu zarządzania i nadania firmie jednoznacznej tożsamości organizacyjnej. Jednym z narzędzi wspierających budowę nowej kultury i struktury organizacyjnej miał być system informatyczny. Oczywiście, pojawiły się wątpliwości, czy wdrażać zaawansowany system HR w momencie, gdy firma zatrudnia jeszcze relatywnie niewielu pracowników, czy poczekać na wzrost organizacji. Zarząd Energis uznał, że łatwiej jest poprowadzić niewielki projekt i pozwolić, aby rozwijał się razem z firmą, niż zmagać się z odwzorowaniem w systemie rozbudowanej organizacji, nie wspominając o konieczności uwzględnienia danych historycznych i wypracowanych metod działania.

Rozważano różne systemy - PeopleSoft, Teta, JD Edwards. "Najważniejsza dla nas była pewność, że system będzie trwał i rozwijał się, a jednocześnie będzie na tyle uniwersalny i elastyczny, by odwzorować zmiany w organizacji, których dziś nie jesteśmy jeszcze w stanie przewidzieć. W branży telekomunikacyjnej nie da się bowiem określić pewnych, niezachwianych scenariuszy rozwoju" - mówi Maryna Ćwiklińska, kierownik ds. personalnych Energis Polska. Dział HR oczekiwał również spełnienia kilku innych warunków. System miał umożliwiać zachowywanie danych historycznych i nienadpisywanie ich aktualnymi. Wówczas na podstawie danych archiwalnych było możliwe dokonywanie analiz, np. rotacji w różnych okresach, przeanalizowanie dynamiki rozwoju pracowników czy poziomu wynagrodzeń. Istotne było również to, by system obejmował "miękką" i "twardą" część zarządzania zasobami ludzkimi, nie ograniczając się do kwestii administracyjnych. Na ostateczny wybór modułu HR z pewnością wpłynęły pozytywne doświadczenia z finansowym modułem R/3, który firma wdrożyła w maju 2001 r., zatrudniając jednocześnie odpowiednich specjalistów.

Nic o nas bez nas

Harmonogram wdrożenia był ustalany wspólnie przez pracowników Infovide i Energis, gdyż ci ostatni musieli uwzględnić konieczność połączenia na kilka miesięcy codziennych obowiązków z dodatkowymi zadaniami związanymi z wdrożeniem. "Nie da się wdrożyć jakiegokolwiek systemu bez zaangażowania pracowników klienta. Trzeba się uczyć systemu w trakcie i odkrywać jego możliwości. Dzięki tej wiedzy nie trzeba naginać zasad zarządzania organizacją w przeświadczeniu, że system nie jest w stanie odzwierciedlić rzeczywistości, lecz można go odpowiednio w plastyczny sposób dostosowywać już na etapie prac koncepcyjnych. Jednocześnie trzeba zachować pewną elastyczność i raczej mieć na uwadze oczekiwane efekty niż zawiłości procesów samych w sobie" - podkreśla Piotr Ślęczka, kierownik ds. rozwoju zasobów ludzkich Energis Polska. To pracownicy działu zarządzania zasobami ludzkimi muszą określić, jak jest ewidencjonowany czas pracy, jak wyglądają systemy ocen okresowych czy wynagrodzeń. Wiele czasochłonnych prac można zakończyć jeszcze przed zaangażowaniem konsultantów firmy wdrożeniowej, np. stworzyć szczegółowe opisy stanowisk pracy i katalogi kwalifikacji, zadań, umiejętności pracowników itp. Wymaga to zaangażowania menedżerów wszystkich działów firmy.


TOP 200