Wynaleziony po raz drugi

Trwająca od prawie dwóch lat przemiana HP jest prawdziwym majstersztykiem łączenia najwcześniejszych tradycji z nową strategią, z dyskretnym pominięciem kilku długich lat zastoju przed objęciem stanowiska prezesa przez Carly Fiorinę.

Trwająca od prawie dwóch lat przemiana HP jest prawdziwym majstersztykiem łączenia najwcześniejszych tradycji z nową strategią, z dyskretnym pominięciem kilku długich lat zastoju przed objęciem stanowiska prezesa przez Carly Fiorinę.

Ostatni wielki wynalazek Hewlett-Packarda miał miejsce w 1984 r. Była to . Potem nie pojawiło się nic naprawdę godnego uwagi, choć laboratoria HP pracowały pełną parą i lista patentów tej firmy jest dosyć długa. A już całkowitym kuriozum było zaniechanie realizacji pomysłu na przeglądarkę internetową, której prototyp opracowała Ira P. Goldstein dwa lata przed firmą Netscape. Szef HP Lewis Platt się nim zachwycił, ale dział komputerów, który miał pomysł zrealizować, zlekceważył go, ponieważ nie widział, w jaki sposób przeglądarka miałaby zwiększyć sprzedaż komputerów. Od wielu lat menedżerowie HP bardziej troszczyli się o wyniki kwartalne, o wykonywanie planów niż o wdrażanie nowych pomysłów. W HP Lab rodziły się co prawda ciekawe idee, ale nie były komercjalizowane.

Hewlett-Packard powstał w garażu w 1939 r. i miał wtedy wszystkie cechy firmy predysponowanej do sukcesu: przebojowość, innowacyjność, otwartość, zaufanie do siebie, brak biurokracji i chęć do wewnętrznej współpracy. Jak widać garaż jest miejscem magicznym Ameryki nie od wczoraj, nie od Jobsa i Wozniaka, nie od pierwszych spółek internetowych, ale od dziesięcioleci. Carly Fiorina, obejmując stanowisko prezesa HP, już następnego dnia po nominacji jednym tchem powiedziała, że uczyni HP nowoczesną, wręcz awangardową firmą zaprzyjaźniającą klientów z Internetem, przynoszącą im poręczne narzędzia do wykorzystywania Internetu w biznesie i że odnowi ducha garażu, zbuduje w firmie atmosferę wiary w zdolność do zmieniania świata, odkrywania nowych jego wymiarów, przynoszenia autentycznej wartości klientowi.

Lewis Platt odszedł ze stanowiska po 33 latach służby. W połowie lat 90., w jednym z ostatnich swoich hoshinów - zestaw celów do realizacji - napisał m.in. że chce doprowadzić do większej humanizacji pracy, do równowagi między życiem zawodowym i prywatnym pracowników, uczynić środowisko pracy bardziej różnorodnym i twórczym. O Internecie nie pisał. L. Platta krytykowano więc jako człowieka starej daty, bez strategii i zdolności przywódczych. Nikt nie odmawiał mu solidności, szacunku do pracowników i oddania firmie. W końcu zaczął zmiany, dzieląc HP na dwie firmy, według obszarów działalności, i wnosząc o znalezienie nowego prezesa. Jeden z krytyków tak go scharakteryzował: "Stary, dobry Lew jest jak miłośnik szachów wśród fanów gier komputerowych".

Strategia

Gwiazda Carly Fioriny zaświeciła pełnym blaskiem w firmie Lucent Technologies, którą wybroniła z nieciekawej, tradycyjnej pozycji producenta sprzętu telefonicznego i zbudowała jej wizerunek aktywnej, nowoczesnej firmy sieciowej, świetnie wkomponowanej w gospodarkę internetową. Teraz oczekiwano, że ożywi starego mamuta HP, solidnego partnera, lidera w produkcji drukarek, potentata o dochodach równych jednej trzeciej dochodów całej Krzemowej Doliny, ale mało błyskotliwego, ociężale adoptującego się do wymogów Nowej Gospodarki, nie wspierającego klientów w ich zmaganiach z Internetem.

Louis Gerstner po przyjściu do IBM najpierw zabrał się do mrówczej pracy nad rozpoznaniem wszystkich szczegółów pracy swojej firmy i naprawieniem ich po kolei, tak aby wyeliminować marnotrawstwo czasu i pieniędzy, lenistwo i niewywiązywanie się z obowiązków, lekceważenie bądź nieznajomość potrzeb klientów. Jak najszybciej chciał wyjść z zapaści finansowej swojej nowej firmy. O wizji mówił, że to ostatnia rzecz, której potrzebuje IBM. Dziennikarzy i analityków giełdowych traktował jak zło konieczne, ludzi przeszkadzających mu w dziele naprawy IBM. Carly Fiorina wizję miała od razu, a ulubienicą mediów stała się również błyskawicznie. Na każde życzenie gotowa była opowiadać, jaką firmą chce uczynić HP. Równie spontaniczna i przekonywująca była w stosunku do dziennikarzy, obserwatorów rynku, klientów i własnych pracowników. Nikt nie odmawiał jej charyzmy. Obecnie, po półtora roku, dziennikarze są bardziej wstrzemięźliwi, ponieważ HP ciągle ma nie najlepsze wyniki, a ceny akcji na giełdzie spadają. Piszą: "Carly musi mniej czasu spędzać z klientami i na publicznych wystąpieniach, a więcej poświęcić go żmudnej pracy operacyjnej przy swoim biurku". Ale nie straciła sympatii: mówi się po prostu, że minął już jej miodowy miesiąc z HP.

Aktualna strategia HP - wprzęgnięcia Internetu do biznesu i swojej oferty - nie jest szczególnie oryginalna w branży informatycznej. Nie ma też nic nowego w wysiłkach na rzecz zwiększenia udziału usług w przychodach przedsiębiorstwa. Już ponad 10 lat temu firmy informatyczne odkryły, że na produkcji sprzętu mają coraz mniejszy zysk, coraz mniejsze możliwości obniżania kosztów, coraz większe jest nasycenie rynku, że klienci potrzebują bardziej kompleksowego podejścia, że trzeba im doradzić, jak i do czego sprzęt wykorzystać, że usługi przesądzą o możliwościach rozwoju firm tradycyjnie nakierowanych na produkcję sprzętu. W sytuacji HP jednak jest to strategia rewolucyjna i obciążona znacznym ryzykiem z tego względu, że po pierwsze, przemiana tej firmy odbywa się tak późno, gdy najpoważniejsi rywale dokonali jej kilka lat wcześniej i mają pierwsze sukcesy, np. IBM czy Sun, po drugie, przepaść dzieli dotychczasowe produkty HP od produktów, które są jej celem. Czy drukarki są dobrym punktem wyjścia do zawojowania świata Internetem? A drukarki to 60% przychodu firmy. Zaś 60-proc. udział w światowym rynku drukarek oznacza, że potencjał wzrostu jest bardzo mały. Carly Fiorina jednak się nie poddaje. Uważa, że nie drukarka jest podstawowym produktem HP, lecz e-publishing, że ofertą HP jest zestaw narzędzi do realizacji zadań związanych z tą dziedziną. W tym duchu przekształca wizerunek innych produktów. "Serwer jest ceną wejścia na rynek, a nie naszą ofertą. My chcemy partycypować w zyskach z e-biznesu, który dzięki naszym rozwiązaniom będzie prowadzić nasz klient" - mówi C. Fiorina. Na razie to brzmi dumnie, ale mało realistycznie. Zwłaszcza że ostatnio zaprze-paściła możliwość zakupu Pricewater- houseCoopers i przejęcia jego 31 000 wysoko wykwalifikowanych konsultantów. HP ma ich tylko 6000, podczas gdy IBM - 140 000, Compaq - 35 000. Opinia giełdowa ma jej to za złe. Ocenia się, że HP straciła co najmniej na cztery lata szanse na zrealizowanie swojego głównego celu, czyli osiągnięcia 30% dochodu z usług. Na razie ma 15% i jest to wynik sytuujący ją daleko w tyle za innymi konkurentami.

W branży powszechnie jest realizowany model budowania działu usług biznesowych poprzez kupowanie już istniejących firm z takim zapleczem. Dlatego Compaq kupił Tandem i DEC, a Dell stowarzyszał się z Andersen Consulting i Gen3Partners, do podobnego modelu zmierza Cisco. Jedynie IBM budował swój dział samodzielnie, ale wydzielił go już prawie 20 lat temu, kiedy jeszcze nie było takiej rywalizacji o konsultantów i takiego przyspieszenia i wzrostu konkurencji w tym biznesie. Miał zatem czas.

Niemniej zasługą Carly Fioriny pozostaje silna determinacja firmy, aby kon- tynuować przebudowę w kierunku fir- my usługowej, szczególnie pomocnej klientom przy wykorzystywaniu Internetu do biznesu. Celem HP jest zbu- dowanie takiej infrastruktury informatycznej, która z Internetu uczyni ogólnoświatowy rynek. W połowie ub.r. HP sformułowała szczególnie interesującą i nośną ideę e-speak, czyli agentów internetowych, którzy na podstawie określonych parametrów będą wyszukiwać wszystkie potrzebne dane i informacje, następnie konfigurować je w żądane rozwiązanie czy usługę oraz negocjować i zawierać transakcje. E-speak może funkcjonować zarówno w samochodach, ułatwiając ich prowadzenie, jak i w produkcji oprogramowania, gdzie ze zbiorów kodów mogą tworzyć potrzebne aplikacje, a także przy kompletowaniu zespołów do przeprowadzania wielkich projektów. Agenci posługujący się jednym językiem, komunikatywnym dla wszystkich komputerów, istotnie mogą stworzyć jedno wszechświatowe forum konwersacji. Uważa się, że realizacja tej idei zamknie erę używania przeglądarek, współpraca z którymi zawsze jest czasochłonna, a często bezowocna. Zadanie wyszukiwania potrzebnych informacji i tworzenia rozwiązania przeniesie się do sieci, uwalniając od tego jej uczestników.

Nowa szefowa jest komunikatywna i przekonywująca. Duży nacisk kładzie na rozmowę i informowanie społeczności Hewlett-Packarda o swojej wizji i pokazywanie tworzącym ją ludziom, że są zdolni do jej realizacji. Umiała zaszczepić pracownikom firmy takie dążenie i odnowić ducha twórczości. Wprowadziła całkiem nowy styl zarządzania. Jej twarz jest wszystkim znana - co wcale nie jest oczywiste dla innych wielkich korporacji, a z posiedzeń zarządu udostępniany jest zapis całej dyskusji, a nie tylko suchy komunikat informujący o decyzjach, co też jest rzadkością w świecie wielkiego biznesu. W tych jej zdolnościach przywódczych obserwatorzy rynku widzą największą gwarancję, że mimo wszystko, HP uda się zrealizować strategiczne cele.

Odzyskać natchnienie

"Invent" stało się słowem, zaklęciem odnawianej firmy HP i częścią jej nowego logo. HP powstała i rozwijała się dzięki inżynierskim pasjom jej założycieli, Davida Packarda i Billa Hewletta. Swobodna, spontaniczna atmosfera garażu, w którym wszystko było możliwe, w którym żaden pomysł nie był zbyt szalony, w którym pod ręką były wszystkie narzędzia, a z kolegami można było naradzić się w każdej chwili - jest dzisiaj niedoścignionym wzorem. HP jest kolosem, w którym więcej jest biurokracji i troski o własne stołki niż innowacyjności i inżynierskich pasji - takie opinie dało się słyszeć jeszcze kilka lat temu. Przed przyjściem C. Fioriny klienci HP narzekali, że muszą kontaktować się z dziesiątkami handlowców i innych pracowników różnych działów tej firmy, często walczącymi między sobą, aby coś załatwić. Szef sieci handlowej Best Buy w końcu zrezygnował z HP, ponieważ więcej czasu zabierało mu zarządzanie relacjami ze wszystkimi osobami, z którymi musiał się skontaktować, niż przygotowanie zapotrzebowania na sprzęt.

Carly Fiorina postanowiła zmienić wizerunek firmy w oczach klientów, partnerów, akcjonariuszy i własnych pracowników. W Lucent Technologies odegrała ogromną rolę w tworzeniu silnej marki u odbiorców. Również w HP zajęła się ukształtowaniem jednej, spójnej i silnie oddziałującej marki. "Znak firmowy jest najbardziej wyrazistą reprezentacją charakteru firmy" - mówi. - "Nasze przedsiębiorstwo zostało założone przez wyna- lazców, funkcjonuje dzięki nowym wynalazkom i potrafi zmodyfikować profil działalności, tak aby wykorzystać nowe możliwości rynkowe". Nowe logo zastąpiło dotychczas używane nazwy, których było ok. 130, co specjaliści nazywali wręcz "bałkanizacją" marketingu. HP miała tyle wizerunków, ile grup produktów. W efekcie klienci rzadko postrzegali HP jako firmę, która może im dostarczyć rozwiązanie składające się z różnych produktów informatycznych, a częściej jako dostawcę różnych urządzeń. Ten stan C. Fiorina od początku chciała zmienić i dzięki sprawnej kampanii związanej z nowym logo - i innym działaniom organizacyjnym, zwłaszcza w zakresie technik sprzedaży i współpracy z dystrybutorami - udało jej się to. Nowe logo zawiera inicjały firmy, bez pełnej nazwy, co ma sugerować większą mobilność i dynamikę firmy oraz słowo "invent" (wynaleźć), nawiązujące do korzeni firmy założonej przez wynalazców i sugerujące umiejętność ciągłego dostosowywania się do zmian na rynku.

Zmiana logo jest fragmentem tworzenia "kultury radykalnych idei" - jak nazywa swoją strategię zmian Carly Fiorina. Mówi ona: "Zastanówmy się nad kulturą naszej firmy i zadajmy pytanie, czy na takiej glebie ma szansę zakwitnąć nieortodoksyjny pomysł"?

Carly Fiorina ma stuprocentową rację. W gospodarce wiedzy i twórczości , a taka jest współczesna gospodarka, wartość firmy zależy wyłącznie od tego, czy uda jej się stworzyć taką właśnie kulturę. Nowa szefowa HP zamierza tak przekształcić firmę. Rozumie też, że mimo iż już dała swoim podwładnym natchnienie i kierunek działania, to jeszcze musi ich odpowiednio wynagradzać. Jako pierwsza w historii HP wprowadziła zasadę premiowania kluczowych pracowników akcjami firmy. I również jako pierwsza powiedziała: "Nie ma litości, czytaj: miejsca w HP dla tych, którzy nie osiągają celów, a cele muszą sięgać ponad przeciętny, tzw. realistyczny poziom". HP przestała być firmą spolegliwą dla pracowników, ale stała się firmą ich inspirującą. Być może te właśnie zasady, które w innych firmach zatrzymały najbardziej utalentowanych pracowników, przyciągną ich teraz do HP i uczynią sojusznikami Carly Fioriny.


TOP 200