Wymyślić obsługę

Przykład ABB udowadnia, że do outsourcingu można podejść na wiele sposobów.

Przykład ABB udowadnia, że do outsourcingu można podejść na wiele sposobów.

Historycznie ABB zaczęło eksperymentować z outsourcingiem już w 1999 r. Aby zrozumieć genezę tego procesu, należałoby cofnąć się do momentu, gdy firma rozpoczynała działalność w Polsce. Szwajcarski koncern zajmujący się produkcją automatyki przemysłowej i technologii przesyłu energii wszedł do Polski w 1990 r., kupując kolejne polskie spółki. W szczytowym momencie ABB posiadało w Polsce osiemnaście spółek, a z kolei każda z nich miała własne zasoby IT i obsługujący je dział. Łącznie ABB zatrudniało w Polsce ok. 5 tys. pracowników, obsługiwanych przez ok. 97 pracowników rozproszonych działów IT.

Wymyślić obsługę

StanisŁaw Kucharski

W 1999 r. podjęto zatem decyzję o powołaniu spółki ABB Info Support, która przejęła pracowników i zasoby wszystkich działów informatyki. Po przeprowadzeniu kilku typowych w takiej sytuacji manewrów - standaryzacji infrastruktury, uporządkowaniu procedur - koszty obsługi infrastruktury IT znacznie spadły, wzrosło bezpieczeństwo systemów. Projekt uznano za na tyle udany, że rozszerzono go na obszary finansów, księgowości, kadr i płac, które to obszary Info Support stopniowo przejął od spółek należących do ABB, przemianowanego w tym czasie na ABB Group Service Center. Wewnętrzna firma outsourcingowa ABB na tyle rozwinęła własną działalność, że mogła wyjść z usługami na zewnątrz do klientów niezwiązanych z ABB.

Outsourcing po raz drugi

W 2003 r. ABB zmieniło strategię. Uznano, że warunki gospodarcze zmieniły się w Polsce na tyle, że utrzymywanie grupy spółek zależnych jest nieopłacalne ze względów podatkowych, a w celu uzyskania lepszych wyników finansowych należy dążyć do konsolidacji. Spółki zależne zaczęły się zatem łączyć, a proces ten dotknął również ABB Group Service Center. Notabene proces konsolidacji grupy ABB w Polsce nadal trwa i zostanie zakończony dopiero w 2006 r. Zmieniła się również strategia w stosunku do roli organizacji IT, która teraz powinna koncentrować się na obsłudze działalności ABB, a nie klientów zewnętrznych.

Wchłonięta spółka, już w randze Business Unit, zrezygnowała zatem z obsługi klientów zewnętrznych i nadal zastanawiała się, w jaki sposób obniżyć koszty. Jednym ze sposobów na redukcję kosztów była standaryzacja i konsolidacja systemów ERP, których w grupie było aż 5. Po zakończeniu tego projektu w grupie ABB pozostały dwa systemy ERP: system SAP R/3 obsługujący 400 użytkowników w skonsolidowanych spółkach i system Baan obsługujący 60 użytkowników w dwóch jeszcze nieskonsolidowanych spółkach. Przy braku możliwości rezygnacji na tym etapie z systemu Baan oraz braku efektu skali, system wraz z obsługą wyłączono ze struktury ABB, tworząc zewnętrzną spółkę InfoPower niezależną od ABB. InfoPower, niezobligowany strategią ABB, mógł w krótkim czasie pozyskać dodatkowych klientów na obsługę systemu Baan i obniżyć koszty jednostkowe, a tym samym koszty usług dla ABB.

Całe przedsięwzięcie okazało się dla ABB na tyle opłacalne, że oddano InfoPower również obsługę związanych z Baanem systemów finansowo-księgowych i kadrowo-płacowych. W tle zarysowywał się już jednak projekt outsourcingu obejmującego całą korporację.

Outsourcing po raz trzeci

Korporacyjny kontrakt o wartości 1,1 mld USD z firmą IBM podpisało ABB w 2003 r. Był on kontynuacją dwóch projektów pilotażowych z 2001 r. za sumę 600 mln USD, w ramach których IBM przejął już 510 pracowników ABB. Po zawarciu 10-letniej umowy kontynuującej pilotaż, obejmującej 14 krajów europejskich i amerykańskich, IBM miał przejąć jeszcze 780 pracowników. Kontrakt outsourcingowy miał przynieść ABB oszczędności na poziomie 50 mln USD przez dziesięć lat.

Tajemnicą poliszynela było wówczas to, że szwajcarski koncern ABB znajdował się w finansowym dołku i musiał dokonać głębokiej restrukturyzacji. Informatyka okazała się jedną z działek, które można było oddać firmie zewnętrznej, redukując koszt utrzymania infrastruktury. ABB nie podeszło jednak do projektu outsourcingu bezkrytycznie. Przypadek każdego kraju, w którym ABB posiadało własne oddziały, analizowany był niezależnie. Innymi słowy, w każdym kraju porównywano niezależnie koszty dotychczasowej obsługi IT i koszty proponowane przez firmy outsourcingowe. I co się okazało? Tylko w 14 z 25 krajów outsourcing okazał się opłacalny. Koszty pracy w Europie Wschodniej były na tyle niskie, że oferta globalnego dostawcy usług outsourcingowych nie mogła z nimi konkurować. Ewentualny projekt okazał się szczególnie niekorzystny finansowo w pierwszych trzech latach, kiedy to firma outsourcingowa koncentruje się na porządkowaniu i ujednolicaniu przejętych zasobów. "Większość zysków z outsourcingu jest dyskontowana w ciągu ostatnich trzech lat dziesięcioletniego kontraktu" - mówi Stanisław Kucharski, dyrektor ds. systemów informatycznych ABB sp. z o.o. Inaczej było na przykład w Niemczech i Szwajcarii, gdzie outsourcing okazał się opłacalny w całym okresie kontraktu.

Własne kompetencje

Dlaczego kontrakt z IBM objął w zasadzie tylko typową infrastrukturę IT, nie dotykając rozwoju oprogramowania i wsparcia oprogramowania wytworzonego w ABB? ABB jest firmą wysoce zinformatyzowaną i wykorzystującą w wysokim stopniu w swoich wyrobach technologie informatyczne. Mamy w Polsce pięć fabryk, wykorzystujących systemy stworzone przez nasze ośrodki badawcze na całym świecie. Te systemy są nadal nieustannie rozwijane. Pozbywając się kontroli nad ich rozwojem, pozbywamy się istotnych kompetencji, które stanowią o naszej przewadze konkurencyjnej. Poza tym, w jaki sposób zewnętrzny dostawca miałby osiągać w przypadku tego rodzaju systemów korzyści skali? Przecież one są unikalne dla ABB i żadna inna firma będąca jego klientem nie będzie z nich korzystać, a zatem nie będzie uczestniczyć w opłacaniu zatrudnianych w tym celu deweloperów i administratorów.

Świat zmienia się coraz szybciej. Informatyka jest już na tyle mocno związana z biznesem, że za każdą zmianą biznesową musi iść zmiana informatyczna. Coraz więcej projektów można już realizować siłami firm zewnętrznych, niemniej nadal nierzadko taniej i szybciej jest wykorzystać własnych pracowników IT. W tej chwili proces restrukturyzacji ABB na całym świecie bardzo przyspieszył i firma odtwarza wiele zasobów informatycznych przekazanych wcześniej różnym firmom zewnętrznym, tworząc własne centra outsourcingowe m.in. w Polsce. Na początku 2005 r. powstała w Polsce Software Factory, struktura wchodząca w skład działu IT, zatrudniająca 24 pracowników wytwarzających oprogramowanie wykorzystywane przez spółki ABB na całym świecie. Trwają również przygotowania do uruchomienia kolejnego Software Factory w Ośrodku Badawczo-Rozwojowym ABB w Krakowie, którego zadaniem będzie opracowywanie i obsługa aplikacji korporacyjnych. To wszystko jest znakiem tego, jak bardzo firmom opartym silnie na technologii potrzebne są własne kompetencje w tej dziedzinie.

Stanisław Kucharski, dyrektor ds. systemów informatycznych ABB sp. z o.o.


TOP 200