Drugi bierze wszystko

Od kilku lat powodem stresu praktyków i badaczy jest fakt, że w bardzo szybko zmieniającym się sektorze IT pionier innowacji zazwyczaj nie jest tym, który odnosi sukces rynkowy. Na przykład w obszarze innowacyjnych rozwiązań e-commerce wygrywa zazwyczaj drugi albo trzeci gracz, który wkracza na rynek 2-4 lat po pionierze z rozwiązaniem nieomal skopiowanym od pierwszego twórcy. Dlaczego tak się dzieje?

Najprostsze chyba wyjaśnienie odwołuje się do tego, że imitowanie nowych produktów w sektorze nowych technologii jest nietrudne i stosunkowo tanie. Następca pioniera nie musi więc ponosić wielkich kosztów opracowania innowacji, dlatego już na samym starcie uzyskuje przewagę. Jednakże sprawa nie jest na ogół aż tak prosta.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Jedni mówią, że tajemnica tkwi w owym "nieomal". Innowacyjne produkty opracowywane w szalonym pośpiechu przez znakomitych inżynierów zazwyczaj są cackiem od strony inżynierskiej, lecz dla użytkownika zbyt skomplikowanym, trudnym w obsłudze. Sukces natomiast odnosi produkt podobny, ale uproszczony przez następcę pioniera, często nawet pozbawiony wielu istotnych walorów pierwowzoru.

Inna opinia, wypracowana na podstawie wielu szczegółowych badań, tłumaczy niepowodzenie pioniera tzw. efektem sieci. Efekt ten polega na tym, że produkt staje się tym bardziej atrakcyjny, im więcej ma użytkowników. Wydawałoby się więc, że ten, kto pierwszy wyprodukuje dużą liczbę egzemplarzy, np. systemu operacyjnego czy konsol do gier, jeśli przy tym na początku zaoferuje produkt po bardzo atrakcyjnej cenie, na ogół niższej od kosztu całkowitego, ma zapewniony sukces, gdyż niska cena blokuje rywali.

Okazuje się jednak, że efekt sieci jest obosieczny - użytkownicy zachowują się inaczej niż w przypadku produktów tradycyjnych, które kupują po prostu na podstawie zimnej kalkulacji kosztów i korzyści. W przypadku efektu sieci kalkulacja odgrywa oczywiście dużą rolę, ale użytkownicy kierują się także oczekiwaniami co do przyszłości. Przewidują po prostu, że z chwilą zmonopolizowania rynku dominujący producent podniesie cenę na poziom wyższy od ceny ewentualnych konkurentów. Drugi czynnik charakterystyczny dla sieci to łączenie się użytkowników w społeczności o specyficznej subkulturze i nieoczekiwanych postawach, również wobec nowości. Mieszanina tych czynników daje w rezultacie kilka różnych wzorców zachowań wobec graczy na rynku, co składa się w sumie zarówno na przewagę pioniera, jak i szansę dla jego następcy.

Należy tu dodać, że obrona przed detronizacją przez następcę przybiera rozmaite formy i niekiedy kończy się na sali sądowej. W przypadkach bardziej "łagodnych" jest to np. implementowanie w nowy produkt rozwiązań odbiegających od powszechnie przyjętego standardu i narzucenie takiego właśnie produktu użytkownikom. Manewr ten na ogół uniemożliwia albo poważnie utrudnia następcy imitację produktu w taki sposób, aby był kompatybilny z oryginałem pod względem technicznym. Następca ryzykuje w tych okolicznościach, że wypuszczenie produktu spełniającego standardy zniszczy efekt sieci.

Zmagania gigantów

Obrona pozycji lidera na rynku innowacji nie ogranicza się do samych procesów innowacyjnych ani do manewrów na rynku. Sam produkt doskonałej marki nie wystarcza bowiem do utrzymania przewagi i przeżycia, jak to było jeszcze kilkanaście lat temu. Świat przyśpieszył. Dzisiaj oprócz marki liczy się także zdolność do błyskawicznej reakcji na szybko zmieniające się warunki otoczenia, a także do błyskawicznej riposty na manewr konkurenta. To dużo więcej niż sama doskonałość procesu projektowania produktu i inżynierii procesu, znacznie więcej także niż doskonała sprawność operacyjna w konwencjonalnym znaczeniu.

Oto gigant innowacji w sektorze farmaceutycznym - Merck. W późnych latach 80., gdy Merck wprowadzał swój przebojowy lek zmniejszający poziom cholesterolu, mógł być sam na rynku z tym produktem prze 4-5 lat. W roku 1994, gdy Raymond V. Gilmartin obejmował fotel prezesa, przewaga z tytułu nowości na rynku farmaceutycznym trwała już tylko kilka miesięcy. Drugie wyzwanie okazało się pokłosiem poprzednich sukcesów - do roku 2002 miały wygasnąć patenty Mercka na produkty dające mu 35-40% przychodów. Program walki z zagrożeniami obejmował więc:

• zwiększenie wydatków na nowe opracowania,
• integrację wydziałów firmy, fabryk i ośrodków, które dotąd pracowały osobno,
• delegację odpowiedzialności na niskie szczeble w całej kampanii,
• skrócenie cyklu opracowania nowych leków z 7 do 5 lat,
• nade wszystko zaś wypuszczenie tych leków w pełnym "rynsztunku" kompletu badań, oznakowań i w kampaniach marketingowych o 100% sukcesie.

Merck żyje, chociaż wielu specjalistów wróżyło mu upadek przed jeszcze przed rokiem 2002. Ceny akcji obniżają się nadal, ale powoli. Firma utrzymała pozycję wiodącego innowatora w sektorze.