Styl zarządzania projektem musi być dostosowany do charakteru przedsięwzięcia.

Menedżerowie projektów mogą rządzić swoim zespołem autokratycznie, demokratycznie albo nie zarządzać nim w ogóle. Każdy z tych sposobów może być skuteczny, lecz musi współgrać z rodzajem i celem działań, których podjął się menedżer i jego zespół. Styl autokratyczny polega na samodzielnym podejmowaniu wszystkich decyzji, surowej kontroli podwładnych, straszeniu marsową miną. Ten styl sprawdza się w małych, rutynowych projektach, w zespołach przyzwyczajonych do takiego postępowania, lecz również tam, gdzie potrzebne są szybkie decyzje. Decyzje te jednak mogą być nietrafne, ponieważ taki menedżer lekceważy głosy innych zainteresowanych. Niebezpieczeństwem jest też demoralizacja zespołu, który nie widzi swojego wkładu w projekt.

Styl demokratyczny czyni uczestników projektu równie ważnymi, wspólnie i świadomie decydującymi. Wiele punktów widzenia uprawdopodabnia podejmowanie trafnych decyzji, aczkolwiek może to długo trwać. Wspólne decyzje są dla członków zespołu również wewnętrznym zobowiązaniem. Wadą jest tzw. tyrania większości. Indywidualiści, wynalazcy, innowatorzy nie lubią takiego stylu.

Styl polegający na braku zarządzania może być efektywny w zespołach złożonych z wybitnych, twórczych osób o silnej motywacji wewnętrznej. Wyzwala ducha inicjatywy i nieskrępowanej twórczości. Styl ten jednak prowadzi często do zagubienia celu projektu, braku koniecznych decyzji. Nawet jeśli w początkowych fazach projektu, którego celem jest np. zaproponowanie nowego produktu software'owego czy nowego przebiegu procesu w organizacji jest on pożądany, to później musi ustąpić na rzecz bardziej sformalizowanych form zarządzania.

Podstawowa komórka

Zespół, a nie pojedyncza osoba, jest podstawową jednostką organizacyjną w projekcie. Menedżer - jak trener w sporcie - koordynuje wysiłki każdego z osobna i wszystkich razem. W grupie powołanej do przeprowadzenia projektu trudne jest uzyskanie poczucia "zespołowości", ponieważ na ogół pracują w nim osoby "wypożyczone" z różnych działów i zewnętrzni konsultanci. Tym większą uwagę menedżer projektu musi przywiązywać do wytworzenia atmosfery wspólnej pracy dla realizacji jednego celu, do osobistych stałych kontaktów ze wszystkimi członkami zespołu, okazywania im wsparcia w trudnych sytuacjach, jasnego komunikowania swoich intencji, celebrowania wspólnych osiągnięć. Menedżer z dystansem do projektu i ludzi nie osiągnie sukcesu w zarządzaniu zespołem.

Istotnym problemem jest komunikacja w zespole. Menedżer projektu musi pamiętać, że liczba kanałów komunikacyjnych rośnie szybciej niż liczba osób w zespole. W zespole czteroosobowym jest ich 6, w pięcioosobowym - 10, a przy dwudziestu osobach - jest ich aż 190. Oczywiście, nie każda osoba musi kontaktować się ze wszystkimi, ale nawet te liczby uzmysławiają wagę problemu komunikacji. Szef projektu musi ustanowić standardy komunikowania się, minimalizujące liczbę pośredników w przekazywaniu informacji po to, aby zmniejszyć liczbę możliwych przekłamań. Przy zastosowaniu biurokratycznych procedur zarządzanie projektem może przekształcić się w zabawę w głuchy telefon.

Wzorem chirurga

Zespół realizujący projekt można zbudować wg czterech podstawowych wzorów. Może przyjąć on struktury: izomorficzną, specjalizacyjną, tzw. nieegoistyczną lub zespołu chirurgicznego.

Strukturę izomorficzną zespołu cechuje dokładne odzwierciedlenie struktury projektu. Jeśli celem projektu jest opracowanie raportu o stanie poszczególnych zakładów przedsiębiorstwa, wówczas zwolennicy tego sposobu organizacji zespołu dzielą go na równolegle działające grupy przyporządkowane poszczególnym zakładom. W przypadku gdy celem jest wdrożenie systemu zintegrowanego, jedna grupa opisuje przedsiębiorstwo, druga przygotowuje specyfikację oprogramowania, trzecia koduje lub implementuje oprogramowanie, czwarta testuje i weryfikuje itd. Problemy pojawiają się wtedy, gdy poszczególne części projektu nie stanowią prostej kontynuacji części poprzednich bądź nie składają się idealnie w całość. Kłopoty biorą się również z różnicy czasu potrzebnego do wykonania poszczególnych części projektu. Rolą menedżera jest wtedy odpowiednie ustawienie prac i ich koordynacja. Uważa się, że ta struktura jest dobra dla zespołów, w których są ludzie od niedawna pracujący przy projektach. Wolą się skupić na swojej pracy niż na całości przedsięwzięcia.

Struktura specjalizacyjna polega na przydzielaniu pracy członkom zespołu wg ich specjalności. Wszak najlepiej, gdy każdy robi to, na czym zna się najlepiej. Sytuacja menedżera projektu jest wtedy niezwykle trudna: ponosi on bowiem odpowiedzialność za całość projektu, a jego władza nad specjalistami jest iluzoryczna. W zarządzaniu projektem musi znać się nie tylko na koordynacji prac, ale wykazać zdolnościami przywódczymi i dyplomatycznymi.

Struktura nieegoistyczna jest uważana za najbardziej pożądaną w projektach informatycznych. Zwykle każdy programista stara się rozwijać swoje zadanie - część programu - nie bacząc na innych i na całość projektu. Nie dba o integrację swojego fragmentu z pozostałymi. Praca architekta oprogramowania i programisty ma wiele z działalności artysty, a informatycy często czują się takimi samymi twórcami, jak muzycy czy pisarze. Zadaniem menedżera w takim towarzystwie jest zminimalizowanie gwiazdorstwa, lecz bez niszczenia kreatywności, odwagi i indywidualizmu członków zespołu. Musi on położyć nacisk na współpracę, dodawanie wartości przez każdego członka zespołu do wspólnego produktu, ale nie narzucać silnego przywództwa i podejmować decyzje na zasadzie konsensusu.

Niektórzy twierdzą, że taka praca zespołowa jest niemożliwa, gdyż każdy - włącznie z menedżerem - jest egoistą. Jeśli ma okazję, chce pokazać się, popisać, zostać gwiazdą. A jednak w wielu firmach informatycznych praca zespołowa kończy się powodzeniem.

Również zespół "chirurgiczny" jest często spotykanym typem w branży informatycznej. Wymyślił go, przetestował i rozwinął Harlan Mills z IBM. Trzonem zespołu jest chirurg, który przeprowadza operacje na pacjencie. Jest otoczony przez asystentów, anestezjologów, pielęgniarki, instrumentariuszki, innych lekarzy, którzy wspomagają efektywność chirurga. Fundamentem powodzenia operacji-projektu jest uwolnienie chirurga od wszelkich administracyjnych i technicznych zajęć oraz ograniczeń. Chirurg skupia się tylko na pacjencie. Nikt nie kwestionuje jego autorytetu i przywództwa. Nie ma problemu z integracją działań poszczególnych członków zespołu. Taki sposób pracy jest możliwy tylko w przypadku wybitnych osobowości na stanowisku chirurga-menedżera projektu.

Te cztery sposoby dotyczą jedynie organizacyjnych aspektów pracy zespołów. Ważne są także motywacja i identyfikacja z projektem pracowników związanych z nim tylko na pewien czas, przywództwo szefa projektu, system wynagrodzeń i sfera osobistych, prywatnych kontaktów uczestników przedsięwzięcia.