Myślenie strategiczne wydaje się domeną najwyższego kierownictwa, ale wówczas menedżerowie muszą się liczyć z tym, że sami będą realizować swoje pomysły, a szeregowi pracownicy pozostaną obojętni.

Menedżerowie chętnie mówią o sobie, że są strategami, a ich firma ma strategię. Posiadanie strategii utożsamiają z własną wiedzą, dokąd firma zmierza, co chce osiągnąć i jakimi środkami. Niestety, są w wielkim błędzie, jeśli wyobrażają sobie, że wypracowanie strategii przez zarząd i jego głęboka determinacja w jej realizacji są wystarczające do osiągnięcia sukcesu, że zaangażowanie załogi w tym względzie jest zbędne. Wystarczy, jeśli pracownicy będą precyzyjnie wykonywać polecenia. Mylą się także ci menedżerowie, którym wydaje się, że strategia firmy jest znana pracownikom poprzez sam fakt, że jest. Wychodzą z założenia, że przecież pracownicy przychodzą codziennie do pracy, wykonują swoje obowiązki, widzą więc co się dzieje, wiedzą do czego dąży kierownictwo.

Czasem na zarzuty o brak strategii ze strony niektórych kierowników niższych szczebli odpowiadają jak dawni komunistyczni pierwsi sekretarze partii, że strategia jest, tylko że nie w pełni jest realizowana. Czyli dążymy do ideału, ale ciągle nam do niego daleko. Otóż ze strategią biznesową przedsiębiorstwa jest tak, że ona jest tylko i wyłącznie wtedy, gdy jest realizowana. Strategia na papierze, w głowie dyrektora czy w zamysłach zarządu nie jest żadną strategią, lecz zbiorem luźnych pomysłów. Nikogo one do niczego nie zobowiązują, a już na pewno nie pracowników. A zatem drugim warunkiem istnienia strategii - po jej sformułowaniu - jest poinformowanie o niej całej załogi.

Łatwo powiedzieć?

Łatwo powiedzieć: poinformować załogę. Przecież to jest jeden z najtrudniejszych problemów zarządzania, jak rozmawiać z pracownikami, aby bez znudzenia słuchali o rzeczach nie dotyczących bezpośrednio zadań, które wykonują. Stosunek podwładnych do zwierzchników mówiących o sprawach zasadniczych jest podobny do stosunku dzieci do pouczających rodziców lub nauczycieli. Taka postawa szeregowych pracowników wcale nie wynika z faktu, że oni nie chcą nic wiedzieć o strategii firmy, że nie interesuje ich dokąd ona zmierza i na co oni sami mogą liczyć w perspektywie. Wręcz przeciwnie, jest to jedna z ich pilniejszych potrzeb, a jej niezaspokojenie powoduje w ludziach obojętność, brak staranności, rozczarowanie, a czasem wręcz wrogość.

A zatem wcale nie jest tak, że to łatwo powiedzieć, jaką mamy strategię, o co nam chodzi. Trudno osiągnąć cel, aby pracownik z ulgą mógł powiedzieć "nareszcie wiem, w jakiej firmie pracuję i na jaką przyszłość pracujemy".

Nie ma żadnych uniwersalnych recept na osiągnięcie tego celu. Menedżerowie, którzy chcą włączyć pracowników do procesu realizacji strategii, którzy uważają ich za partnerów, zwłaszcza menedżerowie najwyższego szczebla, produkują tony papieru, dziesiątki filmów wideo i setki e-maili, aby zakomunikować to, co ich zdaniem jest najważniejsze. Angażują specjalistów do wydawania korporacyjnych gazet i budowania stron internetowych. Ma-ją wyobrażenie, że to jest czytane i akceptowane, że zostaje uwewnętrznione, uznane za własne przez ludzi, że ich motywuje. Niestety, często tak nie jest i ten przekaz idzie gdzieś bokiem, obok uszu i oczu pracowników. Winna jest i opisana wyżej postawa niechęci, i nadmiar obowiązków u większości załogi, i nieatrakcyjny lub w inny sposób nieodpowiedni przekaz. Czy zatem można coś poradzić, coś, co jest uniwersalne, coś innego niż to, że taka komunikacja musi być indywidualnym wynalazkiem danej firmy, aby była skuteczna?

Wydaje mi się, że można poradzić takie postępowanie ze strony menedżerów i specjalistów od zarządzania personelem, które w pracownikach wywołuje aktywność, samodzielne poszukiwanie informacji o firmie. Oni sami muszą zadać sobie kilka kluczowych pytań. Wówczas próba odpowiedzi samym sobie doprowadzi ich do źródeł, w których jest zawarta ta wiedza, to znaczy do przekazów ze strony zarządu i jego specjalistów. Najważniejsze są te pytania. To, co można zrobić najlepszego, to podsunąć odpowiedni zestaw pytań.

Kilka najważniejszych pytań

Dla wielu ludzi firma jest zarazem jednorodna i trudna do określenia. Co trzeba zrobić, żeby scharakteryzować swoją firmę? Oto kluczowe zagadnienie. Poniżej jest sześć przykładowych pytań, na które odpowiadając, chcąc nie chcąc, poznaje się firmę i jej strategię.

1. Co chcemy - my firma - osiągnąć za 10 lat? To pytanie jest świetne również dlatego że stanowi pewną dys- harmonię w myśleniu większości współczesnych pracowników o swoim zatrudnieniu. Dzisiaj bowiem mało kto myśli o tym, gdzie będzie pracował za 10 lat, lecz na jakim stanowisku i za jakie pieniądze. Miejsce jest rzeczą drugorzędną i raczej nikt nie spodziewa się, że w jednym miejscu będzie dłużej niż pięć lat (choć wcale nie musi być to słuszne). Te pięć lat przyjęło się uważać za optymalny okres zatrudnienia w jednym miejscu. Potem trzeba ładować akumulatory i przygotować się do zmiany. A zatem myślenie w dziesięcioletniej perspektywie jest właściwie myśleniem o firmie, a nie o sobie. Jak można określić tę przyszłość? Na wiele sposobów, np. określając miejsce na rynku albo nazywając konkurenta, który w tym czasie zostanie pokonany, albo wskazując technologię, która zostanie wdrożona, albo odsetek pracowników, którzy będą posiadaczami akcji firmy. Pracownik może o każdej z tych rzeczy pomyśleć, ale twórcy strategii powinni mu podpowiedzieć, o której powinien.

2. W czym firma jest naprawdę najlepsza? Firma Sony odpowiada, że najlepsza jest w miniaturyzacji urządzeń. Ale można być najlepszym w wykorzystaniu Internetu albo w produkcji ołówków.

3. Po co firma w ogóle istnieje? Odruchowo nasuwa się odpowiedź - po to, abyśmy mieli wynagrodzenia i zyski. Nic bardziej mylnego. Firma istnieje, bo wnosi coś do życia społecznego, np. ułatwia sprzątanie (producenci odkurzaczy) albo uprzyjemnia czas wolny (radio, które nadaje tylko muzykę). Tak postawione pytanie odwraca uwagę od produktu w kierunku wartości cenionej przez obywateli.

4. Co jest ważne dla każdego pracownika? Czy tylko pieniądze? Czy reputacja firmy? Czy przyjazne stosunki w pracy? Czy upowszechnianie wartości rodzinnych? Czy promowanie polskiej kultury?

5. Jaka jest reputacja firmy? Reputacja to wizerunek opinii publicznej, klientów, partnerów, pracowników, akcjonariuszy i właścicieli.

Pytania mało kojarzą się ze strategią. Może właśnie dlatego są akceptowane. A odpowiedzi sugerowane przez zarząd doprowadzą dokładnie do owego "nareszcie rozumiem".