Co zrobić w przypadku, gdy mamy zespoły w trzech różnych lokalizacjach, z których tylko dwa deklarują chęć korzystania z nowego narzędzia?

Należy wówczas pozwolić wspomnianym dwóm chętnym zespołom wdrożyć rozwiązanie. Strona trzecia będzie musiała się dostosować, ponieważ musi być zdolna do współpracy. My na przykład używamy specyficznego narzędzia do komunikacji głosowej. Istnieją dwa lub trzy podobne na rynku, wzajemnie nie są one kompatybilne. Gdyby dwie z naszych lokacji korzystały z jednego typu rozwiązania, zaś trzecia używała innego produktu, to wówczas musiałaby ona poddać się woli większości i wprowadzić dominujące narzędzie.

Czy jest Pan w stanie określić wartość współczynnika ROI (Return of Investment) wynikającą z używania narzędzi do pracy grupowej?

Interesujące pytanie. Nie mogę tego wyrazić kwotą lub liczbą. Z drugiej strony jednak, każdego roku musimy zwiększać naszą wydajność przy zachowaniu stałej liczby pracowników. Aby spełnić rosnące wymagania klientów wspomniane wcześniej wirtualne środowiska muszą ulegać ciągłej rozbudowie. Stają się przez to coraz bardziej złożone, angażując więcej lokalizacji, stanowisk i zasobów. Wszystko to musi być możliwe przy niezmienionej ilości pracowników. I nam się udaje.

W takim przypadku współpraca i narzędzia ją ułatwiające są kluczem do sukcesu. Wymagane jest przy tym także nieustanne doskonalenie i szukanie nowych rozwiązań. Innymi słowy, jak sobie radzimy z naszą pracą? To niekończąca się walka.

Istotne są dwie role. Zadanie kierownictwa sprowadza się do określenia kierunku rozwoju, zdefiniowania wizji i udostępnienia narzędzi. Dysponując powyższym, inżynierowie odpowiadają za wypracowanie procesów i standardów określających użycie dostępnych rozwiązań. Można mieć narzędzia, ale bez powszechnego zrozumienia ich działania i możliwości, będą one bezużyteczne.

Dodatkowo powołaliśmy zespół składający się z przedstawicieli wszystkich naszych lokalizacji. Jego zadaniem jest sprawdzanie przydatności różnych narzędzi sprzętowych i oprogramowania, które są aktualnie lub mogą być w przyszłości wykorzystywane przez LabNet. Zespół ten działa od roku.

Jakie efekty ich pracy zauważył Pan dotychczas?

Zasadniczo, pomysł się sprawdza. Ludzie rozumieją, że nasz budżet jest ograniczony i nie możemy sobie pozwolić na heterogeniczność i niekompatybilność używanych narzędzi. Nie byłoby to efektywne kosztowo.

Co było największym zaskoczeniem przy wprowadzaniu technologii pracy grupowej?

Spodziewałem się, że narzędzia dadzą nam więcej. Okazało się jednak, że ma na nie znaczący wpływ kultura organizacji. Nawet w jednym przedsiębiorstwie istnieją różnice pomiędzy działami, czy lokalizacjami. Dlatego istotne jest wypracowanie wspólnej terminologii i procesu. Dopiero wtedy zauważalna będzie przydatność wdrożonych narzędzi.

Który z aspektów wdrażania narzędzi pracy grupowej uznałby Pan za najtrudniejszy?

Wróćmy do kwestii kultury organizacji. Obecnie przebywam w Anaheim, mamy oddziały w St. Louis, Seattle oraz w okolicach Waszyngtonu. Każda z lokalizacji dysponuje szeroką gamą własnych narzędzi i procesów.

Znaczna cześć pracowników, często z dużym doświadczeniem, przychodzi do nas obciążona nawykami związanymi z procedurami, procesami obowiązującymi w ich departamentach.

Wówczas wszystkim im mówimy: "Będziecie współpracować przy konstrukcji wirtualnego środowiska i produkt ten wymaga zaangażowania każdej ze stron". Reakcja jest entuzjastyczna i ludzie są pozytywnie nastawieni.

W momencie, gdy zaczyna się wdrażanie narzędzi, pojawiają się głosy sprzeciwu, pytania o pochodzenie danego rozwiązania, związane z nim procesy etc. W ten sposób bardzo szybko rodzi się chaos i wychodzą na jaw nawyki wynikające z różnic kulturowych zaangażowanych osób. To, co wówczas robimy to próba uświadomienia ludziom, że pracują w jednej organizacji i że najważniejsza jest realizacja zadania. Zajmuje to pewien czas, lecz pozwala ludziom zrozumieć, że problem nie leży w narzędziu, ale w sposobie jego zastosowania. Wtedy należy wypracować wspólny proces i skupić się nad jego rozwojem.

I jeżeli miałbym mówić o przewadze, którą daje nam takie podejście, to byłaby to świadomość, że różnice kulturowe to prawdopodobnie jedyna rzecz będąca w stanie hamować nasz rozwój. Z tym przede wszystkim i w pierwszej kolejności powinniśmy walczyć. Każda firma zamierzająca używać narzędzi do pracy grupowej, musi podążać tą drogą. Jeśli ktokolwiek z USA chce prowadzić interesy w Indiach, Hong-Kongu lub gdziekolwiek na świecie, niech pamięta o tym, że najważniejsze to określenie jak ma wyglądać współpraca. Dopiero później należy wybrać odpowiednie do niej narzędzie.

***

Rozmawiał: Paul Desmond (Network World)

Opracował: Marcin Suszkiewicz