Podstawa skutecznego działania

Z przedstawionych argumentów wynika, że wybór systemu centralnego - i późniejsza jego implementacja - jest jednym z najbardziej skomplikowanych i ryzykownych przedsięwzięć informatycznych, które z kolei należą do najmniej zdeterminowanych obszarów działań inżynierskich. Jest oczywiste, że bez posiadania takiego systemu bank nie jest w stanie utrzymywać się w czołówce, jeśli chodzi o konkurencyjność oferty. Dotyczy to przede wszystkim dostępności kanałów dystrybucji i zdolności kontrolowania działań w sensie operacyjnym i zarządczym.

Można sobie wyobrazić bank działający z wykorzystaniem systemów rozproszonych i dokonujący sprawnie konsolidacji danych z nich na potrzeby zarządcze (niektóre działają tak do dzisiaj!), ale ryzyko operacyjne takiego modelu jest wysokie. Wynika ono z prostego faktu, że to oddziały banku mają faktyczną władzę nad tymi systemami. W trakcie prowadzenia konwersji okazuje się czasem, że oddziały obsługują produkty nie będące przedmiotem oferty banku bądź prowadzą ich sprzedaż na innych zasadach niż określone w regulaminie. Istnieje możliwość manipulowania danymi zarządczymi, co również czasem ma miejsce. Także kontrola nad działaniami lokalnych administratorów systemów jest ograniczona, a systemy takie - jako instalowane zazwyczaj na niezbyt wyrafinowanych platformach systemowych - nie dają rękojmi należytego zabezpieczenia przed nieautoryzowanymi działaniami.

Wdrożenie systemu centralnego w dojżałym banku to proces znaczne rozłożony w czasie. Jest to bowiem dla banku już funkcjonującego na rynku, z bogatą listą produktów, proces wieloletni. W przypadku dużego banku - w warunkach polskich oznacza to instytucję z pierwszej dziesiątki względem sumy bilansowej, posiadającą ponad 1 mln rachunków i sieć liczącą ponad 100 oddziałów - nie udało się do tej pory zakończyć tego procesu w czasie krótszym niż pięć lat, licząc od momentu rozpoczęcia wyboru do zakończenia wdrożenia w ostatnim oddziale.

W tych dziesięciu największych bankach - z wyjątkiem wciąż trwającego wdrożenia w Banku Gospodarki Żywnościowej systemu w całości stworzonego przez polską firmę Epsilio (obecnie Wonlok) - pozostałe są systemami zagranicznymi. W trakcie ich wdrożeń były one zasadniczo przebudowywane pod względem funkcjonalnym, a także wymagały zaawansowanego strojenia w celu uzyskania możliwości przetwarzania wolumenu, jaki obsługują te banki. Trudno jest porównać budżety tych projektów - pomijając fakt, że na ogół nie są one publicznie znane - gdyż każdy z nich był tworzony wg innych zasad i różnił się zasadniczo metodologią uwzględniania pewnych składników wchodzących w nakłady inwestycyjne i koszty związane z jego realizacją.

Dlatego też trudno byłoby stwierdzić jednoznacznie w kategoriach ekonomicznych, wykazanych np. analizą NPV, że jest to przedsięwzięcie bardziej opłacalne w porównaniu z utrzymywaniem systemu oddziałowego. Problem w poprawnym przeprowadzeniu takiej analizy polega na trudności uwzględnienia wspomnianego wcześniej ryzyka operacyjnego utrzymywania takiego rozwiązania i wymiernej oceny wzrostu efektywności sprzedaży, wynikającej np. z możliwości oferowania dostępu do banku poprzez nowoczesne, elektroniczne kanały dystrybucji. Fakt ten tworzy pewną doktrynę wyznaczającą kierunek działania IT w instytucjach finansowych i jej weryfikacja nie jest potrzebna.

Należy jednak zdawać sobie sprawę, że przy organizacji takiego przedsięwzięcia - przewracającego nieraz kompletnie ustalony porządek rzeczy i zasady pracy banku - bardzo duży wpływ na podejmowanie decyzji i bieg projektu mają czynniki pozamerytoryczne. Dobrze, jeśli nie tworzą one podstawowego nurtu projektu, bo uciec od nich się nie da.