Wielka szkoła ERP

Wielkie i skomplikowane wdrożenie systemu SAP R/3 w Odlewni Żeliwa ''Śrem'' SA w Śremie w woj. wielkopolskim, pomimo trudności, a może właśnie dzięki nim i ich umiejętnemu eliminowaniu, stało się wzorem dla wielu późniejszych wdrożeń systemów zintegrowanych w przemyśle.

Wielkie i skomplikowane wdrożenie systemu SAP R/3 w Odlewni Żeliwa ''Śrem'' SA w Śremie w woj. wielkopolskim, pomimo trudności, a może właśnie dzięki nim i ich umiejętnemu eliminowaniu, stało się wzorem dla wielu późniejszych wdrożeń systemów zintegrowanych w przemyśle.

Wdrożenie systemu wspomagającego zarządzanie w Odlewni Żeliwa "Śrem" SA w Śremie w woj. wielkopolskim było projektem szczególnym pod każdym względem. Firma przygotowywała się do niego aż pięć lat, badając, który z dostępnych na rynku systemów sprosta problemom, które chciała rozwiązać. Takie podejście do zagadnienia nie dziwi, zważywszy na skalę i stopień skomplikowania procesów produkcyjnych w "Śremie".

Wdrożenie to było wyjątkowe również dlatego, że pomimo jego skali, stopnia trudności, bardzo wielu wyzwań i problemów oraz długiego czasu trwania projektu, zakończyło się osiągnięciem założonych celów. W skład zespołu projektowego wchodziły na stałe aż 44 osoby, nie licząc osób angażowanych ad hoc. Imiennie trzeba w tym miejscu wymienić Andrzeja Jędrzejaka, jednego z architektów wdrożenia, kierownika projektu, którego pokonała ciężka choroba, zanim to wielkie przedsięwzięcie, z pewnością jedno z najtrudniejszych w jego karierze, zostało ukończone.

Ponieważ zarząd odlewni nigdy nie stawiał barier w komunikacji, mieli Państwo okazję na bieżąco śledzić kolejne zwycięstwa i porażki pracowników "Śremu" w zmaganiach z trudną dla nich materią, a niekiedy całkowitą zmianą myślenia na temat wykonywanej pracy. Seria artykułów Iwony D. Bartczak z lat 2000/2001 o wdrożeniu SAP R/3 w Odlewni Żeliwa "Śrem" jest nadal dostępna w naszym archiwum i wciąż cieszy się poczytnością. Opisywane w nich problemy i rozwiązania stały się dla wielu firm drogowskazem i wsparciem w trudnych chwilach podczas ich własnych wdrożeń.

Kto to policzy

Stefan Włodarczyk, prezes zarządu, dyrektor naczelny

Stefan Włodarczyk, prezes zarządu, dyrektor naczelny

Trudność informatyzacji Odlewni Żeliwa "Śrem" polegała w pierwszym rzędzie na tym, że w polskiej branży odlewniczej brak było wówczas przykładów pełnych wdrożeń systemów MRP II/ERP. Była to więc praca w dużej mierze pionierska, opierająca się na znajomości własnych procesów i zdolności oceny tego, jakie informacje będą w przyszłości potrzebne do zarządzania firmą. "Z perspektywy zawsze wygląda to inaczej niż wtedy, gdy podejmuje się ważne decyzje jedynie na podstawie zdrowego rozsądku, doświadczenia i intuicji. Najtrudniejsze było określenie z góry tego, co będzie dla nas ważne w długim okresie i stosowne do tego zaprojektowanie zakresu i szczegółowości danych, które mają być zbierane. To były trudne decyzje - mieliśmy świadomość, że życie przyniesie zmiany i że coś, co dziś może wydawać się mało istotne, jutro może stać się ważne" - opowiada Danuta Glanc, członek zarządu Odlewni Żeliwa "Śrem" w Śremie, która podczas wdrożenia była odpowiedzialna za obszar kontrolingu.

Decyzja dotycząca tego, co i jak mierzyć, była jedną z podstawowych dla całego wdrożenia, ponieważ jego podstawowym celem było doprowadzenie do przejrzystości kosztów produkcji na każdy typ odlewu. Jeśli wziąć pod uwagę, że w "Śremie" produkuje się ich, bagatela, ponad 12 tys., wykorzystując do tego ok. 77 tys. indeksów materiałowych i ponad 42 tys. specyfikacji technologicznych uwzględniających ok. 100 typów stanowisk roboczych - nie było to zadanie trywialne.

"Trzeba mieć świadomość, że te 12 tys. produktów to zbiór bardzo niejednorodny. Nasze odlewy to zarówno wyroby ważące ok. 0,5 kg i produkowane w relatywnie dużych seriach, jak i jednostkowe wyroby ważące po kilkadziesiąt ton. Łączy je tylko podstawowy surowiec i ogólna metoda wytwarzania - reszta, czyli projektowanie, miejsce wytwarzania, sposób obróbki, wymagania jakościowe - to zupełnie różne światy" - wyjaśnia Jacek Piątkowski, zastępca kierownika Wydziału Obróbki Mechanicznej w Odlewni Żeliwa "Śrem", który podczas wdrożenia był zastępcą kierownika projektu.

Andrzej Kulig, główny informatyk

Andrzej Kulig, główny informatyk

W "Śremie" działają 3 odlewnie korzystające z jednej Centralnej Wytapialni produkującej wspólny dla nich surowiec wejściowy - żeliwo szare, niskostopowe i sferoidalne. W procesie wytapiania wsad jest wzbogacany dodatkami uszlachetniającymi - w zależności od specyfiki zlecenia. Wypada tu zaznaczyć, że pomimo wielu cech produkcji procesowej, produkcja w "Śremie" jest jednak produkcją ściśle zleceniową, dyskretną. "Śrem" niczego nie produkuje na magazyn - sto procent produkcji powstaje na indywidualne zlecenia klientów. Za pomocą wcześniej wykonanego zespołu modelowego z piasku formierskiego tworzy się formę, do której wlewa się płynny metal. Po zastygnięciu żeliwa w formie uzyskuje się żądany kształt odlewu.

"Już na tym etapie mamy do czynienia z dużą różnorodnością. Żeliwo trzeba w odpowiedni sposób wlać do formy, we właściwy sposób schłodzić i odpowiednio wybić z niej wykonany odlew, aby uzyskać zamierzony efekt. Następnie surowy odlew trzeba przygotować w odpowiedni sposób do wysyłki lub kolejnego etapu procesu wytwarzania - obróbki mechanicznej. Potencjalnych czynności do wykonania jest na tym etapie dziesiątki. Niejednokrotnie tak obrobiony odlew to wciąż wstępny półprodukt. Produktem finalnym stanie się dopiero po co najmniej kilku kolejnych etapach procesu technologicznego. Podsumowując, odlewy powstające na poszczególnych etapach mogą się stać produktami końcowymi albo nie - wszystko zależy od zamówienia" - tłumaczy Jacek Piątkowski.

Pod presją czasu i danych

Wdrożenie w kluczowym dla całej firmy obszarze produkcji zostało podzielone na dwa etapy. W pierwszym etapie projektu postanowiono w pełni objąć centralną wytapialnię, jedną z trzech odlewni - tę, na której powstają największe, często jednostkowe odlewy, dla których najtrudniej jest opracować efektywny model rejestracji i rozliczania kosztów, a także Wydział Obróbki Mechanicznej. W tym czasie okazało się, że wdrożenie, choć formalnie zawężone do jednej odlewni, nie może tak naprawdę pozostać bez wpływu na pozostałe dwie. Problem polegał m.in. na tym, że objęta pierwszym etapem wdrożenia Centralna Wytapialnia obsługiwała zlecenia dla wszystkich trzech odlewni. To z kolei rodziło konieczność uwzględnienia ich w rozliczeniu kosztów powstających w Centralnej Wytapialni w modułach: finansowym i kontrolingowym. Zespół postanowił zastosować zabieg polegający na włączeniu pozostałych dwóch odlewni do wdrożenia modułu planowania produkcji, ale jedynie w podstawowym zakresie.

"Ustaliliśmy, że dane w pozostałych dwóch odlewniach nie będą wprowadzane z pełną szczegółowością, lecz zbiorczo dla utworzonych w tym celu zleceń, odpowiadającym liniom produkcyjnym" - mówi Jacek Piątkowski. "Tak pogrupowane informacje były w pierwszym etapie wdrożenia do przyjęcia - musieliśmy zebrać dane rzeczywiste, a nade wszystko przekonać się, czy założenia odnośnie do modelu kosztów są właściwe w skali całej firmy" - wtóruje Danuta Glanc.

Jednym z poważniejszych wyzwań podczas wdrażania modułu produkcyjnego w "Śremie" okazało się uporządkowanie i wprowadzenie do systemu danych referencyjnych. Opisy indeksów materiałowych, receptur technologicznych i przebiegu marszrut produkcyjnych dla poszczególnych typów wyrobów zajmowały wielkie tomy dokumentacji papierowej. Tylko ich przejrzenie i weryfikacja, w tym konsolidacja powtarzających się lub nieznacznie różniących się receptur zajęła 7 miesięcy - istotnie dłużej, niż wcześniej planowano. Zakończenie tej części projektu było jednak konieczne dla jego dalszego biegu, bowiem na danych tych opierać się miały później wszystkie automatyczne przeliczenia.

"Aby wdrożenie mogło zostać uruchomione, musieliśmy mieć wszystkie dane referencyjne, ale było ich tyle, że dotrzymanie wcześniej ustalonego terminu okazało się bardzo trudne. Z drugiej strony, nie mogliśmy pozwolić sobie na to, aby w danych wprowadzanych do systemu pojawiły się błędy bądź nieścisłości - wszystkie receptury musiały być dokładnie przejrzane, pozycje zważone... w systemie zintegrowanym błędy w danych podstawowych są po prostu niedopuszczalne, ponieważ zaburzają planowanie, że nie wspomnę o rachunku kosztów" - mówi Danuta Glanc.

Kontrola nie taka straszna

Jacek Piątkowski, zastępca kierownika Wydziału obróbki mechanicznej, w czasie wdrożenia zastępca kierownika projektu

Jacek Piątkowski, zastępca kierownika Wydziału obróbki mechanicznej, w czasie wdrożenia zastępca kierownika projektu

Oddzielnym obszarem problemów wdrożeniowych był kontroling, w którym zbiegają się wszystkie dane: produkcyjne, technologiczne i finansowe. Podczas wdrożenia, zwłaszcza na początku, dział kontrolingu stworzony i kierowany przez Danutę Glanc występował w roli strażnika porządku, co nie zawsze było dobrze odbierane. "W kontrolingu wszystko widać, nawet jeśli dane nie są wprowadzane wprost z klawiatury. Ludzie długo nie mogli zrozumieć, że w systemie zintegrowanym prosty wybór jakiejś opcji czy potwierdzenie wykonania operacji również jest formą wprowadzania danych. Po to w końcu ten system wdrażaliśmy, aby wiele rzeczy działo się automatycznie" - relacjonuje pierwsze doświadczenia z funkcjonowania systemu Danuta Glanc. Z biegiem czasu postrzeganie kontrolingu w firmie zmieniło się. Okazało się, że kontroling może być ważnym partnerem dla pozostałych działów, dostarczając im szczegółowej wiedzy na temat tego, jak funkcjonują poszczególne procesy. "Poprzez koszty i informacje o brakach - oczywiście mając do dyspozycji dane referencyjne oraz historyczne - można bardzo wiele wywnioskować na temat problemów w dziedzinie technologii. System sam nie powie, gdzie leży problem, ale jeśli umiejętnie postawić pytania, można uzyskać bardzo interesujące odpowiedzi. Poza tym, choć celem wdrożenia była szczegółowa analiza kosztów aż do poziomu pojedynczego indeksu materiałowego, to dostarcza również pełnej informacji o przychodach oraz zestawia je z kosztami i pozwala ocenić efekt. Dopiero wtedy można mówić o informacjach użytecznych dla zarządu" - mówi Danuta Glanc.

Kontroling wychwycił pewną prawdę o tym, jak pracownicy podchodzą do wdrożeń systemów zintegrowanych. "Ludzie nie boją się komputera. W większości przypadków są też w stanie szybko pojąć, czego system od nich wymaga. Największy problem to fakt, że osoby na szeregowych stanowiskach system zintegrowany zmusza do podejmowania decyzji, do tego szybko, i brania za nie odpowiedzialności. Ludzie zwyczajnie się boją, że w pośpiechu zrobią coś, czego nie da się odwrócić i będą musieli ponieść konsekwencje. To jest argument za tym, aby nie oszczędzać na szkoleniach i warsztatach - by ludzie poczuli się pewnie - wtedy nie będą stawiać oporu, wymyślać problemów, opóźniać... trzeba dać im szansę" - twierdzi Jacek Piątkowski.

Wyjątkowość wdrożenia w "Śremie" polegała po części właśnie na tym - na daniu szansy. Firma bardzo przyłożyła się do edukacji użytkowników systemu. Podczas przygotowań do uruchomienia systemu wielu pracowników odlewni po raz pierwszy miało okazję pracować z komputerem. Architekci wdrożenia w "Śremie" nie popełnili błędu powierzchownego szkolenia użytkowników. Szkolenia trwały dziesiątki godzin i były wszechstronne. Wyszli z założenia, że im więcej pracownicy będą wiedzieć o systemie i im lepiej będą rozumieć jego działanie, tym lepsze będą efekty wdrożenia. I nie pomylili się.

Lider Informatyki 2005 w kategorii Przemysł

Odlewnia Żeliwa "Śrem" SA w Śremie

prezes zarządu, dyrektor naczelny - Stefan Włodarczyk

główny informatyk - Andrzej Kulig

Liczba pracowników: 1425

Liczba pracowników działu IT: 9

http://www.o-srem.com.pl

Wykorzystywane rozwiązania

System SAP R/3 na platformie HP-UX obejmujący planowanie produkcji, gospodarkę materiałową, księgowość, kontroling, sprzedaż i dystrybucję oraz zarządzanie środkami trwałymi, a także stworzony samodzielnie moduły: zarządzanie badaniami jakości i certyfikatami oraz zarządzanie funduszem socjalnym;

systemy CAD/CAM firmy Unigraphics oraz CAE firmy Magmasoft;

oprogramowanie biurowe: Microsoft Office oraz OpenOffice;

sieć: Microsoft Windows NT 4.0/2000, Novell NetWare 5.0, Linux.