Wiele zakładów, jeden problem

Powodzenie wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie wielozakładowym zależy przede wszystkim od dobrej komunikacji wewnątrz zespołu i przygotowania uniwersalnego modelu organizacji, uwzględniającego specyfikę procesów realizowanych w różnych częściach przedsiębiorstwa. Reszta jest tylko kwestią odpowiednio wysokich nakładów.

Powodzenie wdrożenia systemu ERP w przedsiębiorstwie wielozakładowym zależy przede wszystkim od dobrej komunikacji wewnątrz zespołu i przygotowania uniwersalnego modelu organizacji, uwzględniającego specyfikę procesów realizowanych w różnych częściach przedsiębiorstwa. Reszta jest tylko kwestią odpowiednio wysokich nakładów.

Wdrożenia systemów zintegrowanych w przedsiębiorstwach wielozakładowych, dotychczas stosunkowo rzadkie, już wkrótce staną się niemal "chlebem powszednim" zarówno dla dostawców IT, jak i dla firm przemysłowych czy handlowych. Będzie to wynikiem postępującej konsolidacji na rynku dużych i średnich przedsiębiorstw, a także ekspansji polskich firm na rynkach międzynarodowych.

Uniwersalny model

Tomasz Chudzik

Tomasz Chudzik

Ryzyko wdrożenia systemu zintegrowanego w przedsiębiorstwie wielozakładowym wynika przede wszystkim z niedopracowania modelu rozwiązania biznesowego i technologicznego, które powinno odpowiadać na potrzeby każdej z rozproszonych i siłą rzeczy nieco zróżnicowanych jednostek. "Nie zawsze to co wypracowała centrala, nawet ściśle opierając się na założeniach organizacyjnych, jest zgodne z tym jak realizowane są pewne procesy poza nią" - mówi Tomasz Warchała, kierownik wdrożenia systemu zintegrowanego w Grupie Koelner, lidera na rynku mocowań dla budownictwa i przemysłu.

Te rozbieżności wynikają przede wszystkim z praktycznej implementacji modeli realizowanych w centrali. Bardzo często procesy biznesowe są dopracowywane w trakcie codziennego funkcjonowania firmy i z czasem zaczynają dość mocno odstawać od tego jak wyobraża to sobie centrala. To klasyczny problem wszystkich przedsiębiorstw o rozproszonej strukturze. "Właśnie z tego powodu tak ważne jest, by nie lekceważyć fazy analizy, której efektem musi być dobry model działalności przedsiębiorstwa" - mówi Tomasz Chudzik, dyrektor ds. IT i BPE (Business Process Evolution) w firmie Cemex Polska, działającej w branży budowlanej.

Dobry, to znaczy na tyle szczegółowy, by uchwycić wszystkie istotne elementy działalności, a równocześnie na tyle uniwersalny, by mógł zostać łatwo dopasowany do specyfiki każdej z jednostek działających w ramach zakładu. "Stworzenie dobrego modelu jest możliwe wyłącznie, kiedy nie ma miejsca na lokalizację procesów, a to co «narzuca» centrala jest zbiorem najlepszych praktyk wypracowanych w całej organizacji. Takie rozwiązanie jest z powodzeniem stosowane w firmie Cemex" - mówi Tomasz Chudzik.

Jego zdaniem większość problemów z prowadzeniem wdrożeń w przedsiębiorstwach wielozakładowych sprowadza się tak naprawdę do kwestii komunikacji, zarówno na poziomie praktycznej realizacji procesów, jak i celów samych projektów wdrożeniowych.

Piotr Tudzierz

Piotr Tudzierz

Właśnie dlatego tak ważne dla powodzenia projektu jest włączenie w fazę analizy również pracowników poszczególnych zakładów. Bez ich pozytywnego zaangażowania całe wdrożenie może być bardzo trudne. W jednym z dużych przedsiębiorstw dystrybucyjnych wdrożenie systemu zintegrowanego stanęło pod znakiem zapytania właśnie ze względu na to, że kształt całego rozwiązania został wypracowany i "przywieziony w teczce" przez zarząd. W rezultacie projekt napotkał duży opór pracowników oddziałów, a szkolenia poprzedzające wdrożenie przerodziły się w niekończące się "dyskusje panelowe" pomiędzy ludźmi z centrali i przyszłymi użytkownikami systemu. (W rezultacie, żeby trzymać się dalej harmonogramu, do szkoleń użytkowników zaangażowano konsultantów z firmy zewnętrznej.)

Logistyka i finanse

Tworząc uniwersalny model działania przedsiębiorstwa, trzeba uwzględnić rozwiązanie kilku problemów typowych dla organizacji wielozakładowych, a związanych z obsługą logistyczną i finansową przedsiębiorstwa.

Zdaniem Wojciecha Sieronia, konsultanta z firmy QAD, najważniejsze z nich to właściwe odwzorowanie w systemie rozproszonej struktury logistycznej przedsiębiorstwa oraz przepływu informacji odnośnie do popytu i podaży pomiędzy poszczególnymi jego jednostkami. W konsekwencji system ERP powinien, na podstawie popytu z oddziałów i centrów dystrybucyjnych, wspomagać planowanie produkcji poszczególnych zakładów oraz umożliwiać kontrolę i optymalizację dystrybucji towarów. Istotnym wymogiem w stosunku do ERP jest również tworzenie skonsolidowanego sprawozdania finansowego z jednoczesnym zachowaniem możliwości kontroli rentowności poszczególnych oddziałów przedsiębiorstwa.

W przypadku firm działających na rynkach zagranicznych dochodzą do tego również problemy z równoległą obsługą sprawozdań w wielu walutach, a także dostosowaniem systemu do wymogów systemów prawnych obowiązujących w krajach, w których zakład działa.

Problemy z hybrydami

Niestety wypracowanie uniwersalnego modelu nie zawsze jest możliwe. Czasem wyklucza to wewnętrzne zróżnicowanie zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa. Czasem ograniczeniem okazują się być kwestie tak prozaiczne, jak wcześniejsze inwestycje w IT poczynione przez poszczególne zakłady.

Tak było w przypadku Południowego Koncernu Energetycznego. PKE, grupujący 8 elektrowni i elektrociepłowni (Jaworzno III, Łaziska, Łagisza, Siersza, Halemba, Blachownia, EC Katowice, ZEC Bielsko-Biała) powstał pod koniec 2000 r.

W ciągu roku od powstania grupy w całym koncernie wdrożono system zintegrowany IFS Financials. Ponieważ każdy z zakładów wchodzących w skład PKE posługiwał się innym planem kont księgowych, w trakcie implementacji systemu wdrożono rozwiązanie uwzględniające specyfikę technologiczną poszczególnych zakładów oraz wspólny dla całej grupy plan kont, na tyle pojemny i i uniwersalny, by uwzględniał wszystkie różnice na poziomie zakładów. "Było to możliwe ze względu na to, że wdrażana przez nas aplikacja IFS Financials miała wbudowaną funkcję "wielofirmowości", pozwalającą na niemal dowolne definiowanie firm, z których każda może na swój sposób rozliczać koszty, ostatecznie agregowane na poziomie centrali" - mówi Piotr Tudzierz, główny inżynier ds. systemów centralnych w PKE SA.

To, co było stosunkowo łatwe przy wdrażaniu modułu finansowego, okazało się trudne do przeprowadzenia w przypadku innych modułów systemu zintegrowanego, takich jak kluczowy w jednostkach tego typu moduł gospodarki remontowej.

W czasach konsolidacji PKE w trzech elektrowniach Jaworzno III, Łaziska i Siersza działały już moduły IFS kontrolujące remonty, dystrybucję (tj. zakupy i magazyn) oraz gospodarkę paliwem produkcyjnym. Dlatego też zamiast wdrożenia w pełni scentralizowanych rozwiązań zintegrowanych dla wszystkich tych obszarów zdecydowano się na rozwiązanie "hybrydowe". "Pozostawiliśmy rozwiązania już wdrożone w trzech elektrowniach, a w pozostałych pięciu zakładach wdrożyliśmy rozwiązanie oparte na centralnej bazie danych" - mówi Piotr Tudzierz. Równocześnie jednak wszystkie aplikacje oparto na tym samym modelu danych.

Przyjęte rozwiązanie wymagało wypracowania skomplikowanych metod replikacji. Rozwiązanie w miarę funkcjonalne biznesowo okazało się jednak trudne w obsłudze technologicznej. Dlatego też prawdopodobnie jeszcze w marcu br. PKE rozpocznie projekt pełnej centralizacji systemu zintegrowanego IFS.

W podobnej sytuacji znalazło się lub już wkrótce znajdzie się wiele przedsiębiorstw, które chcą integrować zasoby informatyczne wspomagające zarządzanie różnymi zakładami wchodzącymi w skład firmy. Niestety, na pytanie, czy lepiej integrować zasoby już na etapie przejmowania zakładów, czy tworzyć rozwiązania hybrydowe, które dopiero z czasem zostaną zintegrowane w obrębie jednego systemu nie ma jednej dobrej odpowiedzi.


TOP 200