Wiedza tajemna dla kierowników

TD - ojciec chrzestny metod projektowania opartych na analizie strukturalnej ma ogromną wiedzę o zarządzaniu i takich metodach kierowania zespołami programistów, aby w bezkonfliktowy sposób zwiększać ich wydajność. Jego wypowiedzi są niepopularne w niektórych kręgach, gdyż zbyt często obnażają miałkość konwencjonalnej nauki, przez której cienką strukturę zbyt często widać, iż król jest nagi.

TD - ojciec chrzestny metod projektowania opartych na analizie strukturalnej ma ogromną wiedzę o zarządzaniu i takich metodach kierowania zespołami programistów, aby w bezkonfliktowy sposób zwiększać ich wydajność. Jego wypowiedzi są niepopularne w niektórych kręgach, gdyż zbyt często obnażają miałkość konwencjonalnej nauki, przez której cienką strukturę zbyt często widać, iż król jest nagi.

Tom DeMarco nie jest zwykłym, poszukującym taniej sensacji podżegaczem, który atakuje autorytety projektowania software'owego dla sportu. Jest on najprawdziwszym guru do spraw kierowania zespołami informatycznymi, a wiedzę programistyczną szlifował w firmach takich jak: AT&T Bell Laboratories i La Cegos Informatique (francuski producent systemów czasu rzeczywistego opartych na mainframe'ach). Był dyrektorem firmy software'owej i kierownikiem niezliczonej ilości projektów.

Pionierska praca nad stworzeniem podstaw analizy strukturalnej znalazła wyraz w książce opisującej jego metody, wydanej w 1978 r. Prawdziwą specjalnością Toma DeMarco są jednak zagadnienia związane z "czynnikiem ludzkim" w projektowaniu. Ze szczególną zaciekłością atakuje on podejście do uśredniania pracowników w zespołach informatycznych. Opisał to w innej swojej książce, wydanej całkiem niedawno, bo w 1995 r. ("Dlaczego oprogramowanie jest takie drogie?" - wyd. Dorset House). Taki sposób kierowania zespołami - jak twierdzi - jest nie tylko nierozsądny, ale wręcz szkodliwy. "Takie podejście owocuje wytworzeniem się wielu cech zespołu, z których ani jednej nie nazwałbym pożądaną" - twierdzi Tom DeMarco.

Często celem jego ataków są najrozmaitsze stereotypy zarządzania, różne zjawiska, które przywykliśmy traktować jako normalne, choć są w oczywisty sposób bezsensowne i złe - typowe przykłady, to "weź przeciętną wydajność pracownika i zwiększ ją dwukrotnie" albo "nie popuszczaj ani na chwilę" czy też "nie pozwól ludziom pracować w domu - to ich tylko ogłupia". Swoje rozważania na te tematy opisał w pracy "Zarządzanie ludźmi: projekty i zespoły", wydanej w 1987 r.

Ostatnio kieruje firmą konsultingową Atlantic Systems Guild, która stanowi zespół luźno współpracujących ze sobą specjalistów i, zamiast być tradycyjnym przedsiębiorstwem, nazywana jest przez swoich pracowników często "cechem mistrzów rzemiosła".

Przedstawiamy fragmenty rozmowy, jaką Tom DeMarco odbył ostatnio w swoim domu z dziennikarką Computerworld USA.

CW: Jakie powinno być środowisko, aby sprzyjało zwiększaniu wydajności projektantów?

DEMARCO: Kiedy mówi się o wydajności, ma się na myśli przysłowiowego robotnika w fabryce, który musi przykręcić dziennie określoną liczbę śrubek. Praca myślowa różni się zasadniczo od tego modelu. Kiedy naciska się na ludzi, aby wykonywali więcej pracy koncepcyjnej, nie będą oni przecież szybciej myśleli - każdy ma swoje własne tempo i tego nie da się przyspieszyć.

Głównym problemem, który należy sobie uświadomić, jest nie "to", co zwiększa produktywność, ale raczej "to", co ją hamuje. Można bez ryzyka stwierdzić, że WSZYSTKO, co sprzyja wydajności robotnika w fabryce, zupełnie nie ma sensu w zastosowaniu do pracy umysłowej. Tak więc mamy wiele modeli zwiększania wydajności, które są z gruntu złe.

CW: Jaki jest ten lepszy model?

DEMARCO: Lepszy model ma związek z inwestowaniem. Jeśli mamy konkretny projekt, mamy też zwykle jego budżet wydatków. Uważam, że powinno się dla tego projektu ustanowić również budżet kapitałowy, z przeznaczeniem na inwestycje.

Traktujemy wszystko jako wydatki: kurs dokształcający jest księgowany jako wydatek i zwykle "wchodzi w koszty". Dlaczego nie potraktować tego jako inwestycji? Myślę, że należy zachęcać kierowników, aby tak traktowali pieniądze - że one nie przepadają, ale zwrócą się w przyszłości i jeszcze przyniosą zysk.

Byłoby to bardzo zdrowe podejście. Filozofia inwestowania w ludzi ma ogromne znaczenie, jeśli nie chcemy szybko stracić swoich pracowników. To jest klucz do powodzenia.

CW: Jaki powinien być dobry szef zespołu informatyków?

DEMARCO: Przez całe życie pracowałem z ludźmi, którzy byli gwiazdami. Główna cecha wyróżniająca ich, to czar indywidualności, ale oczywiście często bywał on dosyć nieznośny. Wielki kierownik, to taki, który z radością współpracuje z primadonnami. Jeden, znany mi kierownik, powiedział do swojego człowieka: "Jesteś tak mało elastyczny; uwielbiam to!" I naprawdę tak myślał.