Jest coś we wspaniałych kierownikach, których znałem, coś co powoduje, że cieszą się oni, gdy mają zwariowanych pracowników. Oczywiście nie można być za bardzo zwariowanym ani dziwakiem. Jednak dziwactwo w umiarkowanej dawce nie jest złe, gdyż czyni nas niepowtarzalnymi. Owi kierownicy byli bardzo wyrozumiali dla dziwactwa, ponieważ uważali, iż ludzie o takich cechach dają zespołowi przewagę.

CW: Mówił Pan, że presja terminów wywierana na programistów przeciwdziała zwiększaniu wydajności pracy. Jest jednak takie powiedzenie, że praca wypełnia całkowicie czas przeznaczony na jej wykonanie. Co Pan na to?

DEMARCO: To powiedzenie, to prawo Parkinsona. Zauważmy jednak, że Parkinson był satyrykiem, nie naukowcem. Nie powiedział tak dlatego, że to prawda - powiedział to, bo jest zabawne. Oczywiście w każdym dowcipie jest ziarno prawdy. W tym przypadku takim ziarnem jest fakt, iż wymienione prawo działa wtedy, gdy nienawidzimy swojej pracy. Z mojej obserwacji wynika jednak, że prawo Parkinsona nie daje się zastosować do pracy, jaką wykonują projektanci oprogramowania.

Ustanawiając nieprzekraczalne terminy, w rzeczywistości każesz programistom nieustannie iść na kompromis związany z tym, co uważają za jakość swojej pracy. Tymczasem jakość nie podlega kompromisom. Lepiej jest przedefiniować projekt, aby jego wykonanie mogło być szybsze. Zawsze trzeba z każdym rozmawiać indywidualnie i mieć repertuar specyficznych, różnych metod osiągania tego celu, jakim jest wykonanie pracy na czas.

CW: Mam wrażenie, że Pańskim credo jest: "Zostawić ludzi w spokoju i niech robią swoje".

DEMARCO: Nie! Wcale tak nie myślę! Zarządzanie jest potrzebne - to jest udowodnione. Działa jak katalizator, pozwalający zespołowi pracować efektywnie. Tak zwyczajnie zejść z drogi projektantowi -byłoby zbyt proste; jednakże wiele rzeczy, jakie robią kierownicy udając, że zarządzają, wpędza ich w kłopoty.

CW: Jak to możliwe?

DEMARCO: Bardzo często zdarza się przecież, że ktoś długo pracuje jako wybitny projektant, więc w pewnym momencie robią z niego kierownika. A całe jego kierowanie ogranicza się przeważnie do robienia tego samego co dotąd, tylko tym razem dla ilustracji pewnych zjawisk czy też, aby dać przykład. Gdzie tu motywowanie, przewodnictwo duchowe, doradztwo czy koordynacja działań zespołu?

CW: Czy wobec tego można wykształcić dobrego kierownika?

DEMARCO: "Wielki" kierownik musi się takim urodzić, nie można go "zrobić". Jest to kwestia posiadania czegoś, co nazywamy charyzmą.

Ja sam byłem przeciętnym kierownikiem. Powielałem po prostu niektóre najlepsze wzorce, niekoniecznie najłatwiejsze. Nie sądzę, aby można było zdobyć wszystkie potrzebne umiejętności nie będąc "urodzonym przywódcą". Przykładem może być tolerancja dziwactwa, o której mówiliśmy - tego nie można udawać.

CW: Porozmawiajmy o sposobach mierzenia efektywności pracy. Mówił Pan, że nawet dobrze zaprojektowane systemy miar mogą prowokować ludzi do wykonywania bezużytecznych, a nawet szkodliwych rzeczy. Czy takie systemy mają zastosowanie w środowisku projektantów oprogramowania?

DEMARCO: Miary mają swoje miejsce w działalności zespołów programistycznych tak, jak w medycynie. Jest to odpowiednik ciśnienia krwi i wagi ciała. Należy kontrolować sprawy, aby prowadzić projekt w sensowny sposób. Kiedy narzekam na zło stosowania takich miar, chcę zwrócić uwagę, że ich skutki mogą być różne w różnych aspektach działalności zespołu. Mamy trzy zastosowania dla systemu miar: aby rozumieć, aby przewidywać oraz aby sterować ludźmi. Jeśli chcemy mierzyć ludzi, aby nimi sterować, to wysyłamy im komunikat, żeby "wreszcie, do cholery, poprawili swoje wskaźniki". Złe są także ciągoty do zmieniania ludzkich zachowań. Wiedzie to zawsze na grząski grunt przedmiotowego zarządzania zespołem, co jest pomysłem całkiem niedobrym.

CW: Jak Pan widzi przyszłość zespołów - czy pomysł pracy grupowej może przerodzić się w coś całkiem innego?