Ochrona wiedzy odbywa się nie tylko poprzez odpowiednią politykę kadrową, ale także poprzez wytworzenie specyficznego modelu pracy - o charakterze rozproszonym. Model taki zakłada:

Główne koszty wynikające z systemów ochrony wiedzy wewnątrz firmy wynikają z utrudnionej komunikacji, co może wpłynąć negatywnie na jakość i tempo innowacji.

Polityka ujawniania informacji

Zabiegi zmierzające do zahamowania nie kontrolowanego obiegu informacji są częścią polityki ich ujawniania przez firmę. Podstawowe formy publicznego upowszechniania wiedzy przez firmę to: udział w konferencjach, prezentacje, publikacje artykułów i książek. Działania takie budują wizerunek firmy, zwiększają jej wiarygodność, są znakomitą i wiarygodną formą reklamy. Nie jest oczywiście upowszechniana w ten sposób wiedza kluczowa, która stanowi o sile konkurencyjnej. Znaczna część wiedzy powstaje przecież poprzez adaptację doświadczeń innych firm lub na drodze dostosowywania własnej produkcji do standardów odbiorców i dostawców. Zjawisko to ma miejsce na szeroką skalę w Polsce (polskie firmy pozyskując kapitał i technologię produkcji dostarczają inwestorowi np. wiedzę o lokalnym rynku).

Badania wykazują, że firmy wchodzące w sojusze z innymi rozwijają się szybciej. Dlatego też wchodzą one w alianse z firmami pokrewnej branży, które mają na celu przyniesienie obustronnych korzyści. Sojusze mogą obejmować wiele wzajemnych powiązań - od jednostronnych kontaktów, np. umowa licencyjna, poprzez pełne, oparte na porozumieniu (które łączą posiadanie na własność lub inne mechanizmy do wspólnego zarządzania), do joint ventures, gdzie posiadanie na własność jest podzielone na osobne partnerskie firmy. W takiej sytuacji decyzja kluczowa dotyczy wyboru: jaka wiedza powinna być chroniona, a jaka ujawniana. Udzielanie innym strategicznej wiedzy firmy jest ryzykowne. Koszty transakcji wynikają ze spadku dochodów spowodowanego faktem pojawienia się nowego producenta konkurencyjnego wyrobu. Co zatem może zyskać firma udzielająca swojej wiedzy? Oprócz zysku wynikającego ze sprzedaży prawa używania określonej technologii pozyskuje wiedzę z firmy odbiorcy, a także uczestniczy w tworzeniu nowej, powstającej na styku dwóch organizacji. Wiedza ta może mieć różnorodny charakter: poznanie nowych rynków, adaptacja technologii do nowych standardów. Wchodząca w sojusz firma zakłada, że potencjalne korzyści z dzielenia się wiedzą przewyższą koszty. Jednak zdolność firmy do absorpcji wiedzy, i to zarówno wiedzy jawnej, sformalizowanej, jak i wiedzy nieujawnionej z innej firmy, jest zdeterminowana wieloma okolicznościami. Decydujący wydaje się poziom nakładania się technicznego doświadczenia firm z okresu przed sojuszem. Zatem doświadczenie w powiązanych technicznie obszarach firm jest ważnym warunkiem wchłaniania kompetencji innych.

Badania wykazują, że podstawowym czynnikiem decydującym o sprawnym i pełnym przepływie wiedzy jest powiązanie kapitałowe firm wchodzących w sojusz. Bez niego nigdy nie nastąpi pełne ujawnienie wiedzy. Jest to zatem warunek konieczny do stworzenia zaufania i motywacji oraz możliwie jak najpełniejszej współpracy. Powiązania kapitałowe firm są też najlepszym katalizatorem skutecznego przepływu wiedzy między nimi.

Zmiana paradygmatu myślenia o wiedzy

Polityka i strategie zarządzania wiedzą nigdy nie będą do końca skuteczne, jeśli nie dokona się u pracowników przesunięcia paradygmatu myślenia o wiedzy. Zbyt powszechny jest jeszcze w Polsce stereotyp traktowania wiedzy jako dobra publicznego (należącego do wszystkich). Taki stan rzeczy wymaga intensywnych szkoleń i treningów, aby wytworzyć w pracownikach danej firmy poczucie, że dysponują określoną własnością, która decyduje o przewadze konkurencyjnej ich firmy.