Widmo Wielkiej klapy

Wiele przedsiębiorstw staje dzisiaj przed fundamentalnym problemem: czy podwyższyć wynagrodzenia dla pracowników i liczyć na to, że wypracują większy zysk, czy raczej je obniżyć, czyli zmniejszyć koszty pracy i w ten sposób uzyskać lepszy wynik finansowy.

Wiele przedsiębiorstw staje dzisiaj przed fundamentalnym problemem: czy podwyższyć wynagrodzenia dla pracowników i liczyć na to, że wypracują większy zysk, czy raczej je obniżyć, czyli zmniejszyć koszty pracy i w ten sposób uzyskać lepszy wynik finansowy.

Koszty pracy są najpoważniejszym obciążeniem przedsiębiorstw. Problem staje się tym bardziej dramatyczny, że nakładają się na niego dwa ważne trendy gospodarcze. Po pierwsze, w większości branż spadają marże. Kurczą się również możliwości oszczędzania, ponieważ większość strat i marnotrawstwa zostały wyeliminowany, a procesy pracy i procesy technologiczne - zoptymalizowane i zautomatyzowane. Przedsiębiorstwa muszą jeszcze raz gruntownie zastanowić się, jak wypracować pożądany zysk w sytuacji, gdy drobne ulepszenia nie dadzą już efektu. Po drugie, kluczowym zasobem przedsiębiorstwa stają się: wiedza, informacje, idee, a to wszystko mieści się w ludzkich umysłach. Umysłów szczególnie utalentowanych i jeszcze do tego nie leniwych nie jest tak znowu dużo, a zatem pracodawcy starają się zatrzymać pracowników o takich cechach za wszelką cenę. "Za wszelką cenę" czasem oznacza wysokie wynagrodzenie, czasem szantaż, czasem uwikłanie w dwuznaczne sytuacje, ale zawsze pozostawia margines niepewności, czy pracownik nie przeniesie się do konkurencji.

Kłopot jest również w tym, że coraz sowitsze wynagradzanie kluczowych pracowników tak naprawdę wcale nie przekłada się na ich efektywniejszą pracę. Wcale nie dlatego że nie mogą już więcej z siebie dać i nie dlatego że są zdemoralizowani, choć to, owszem, zdarza się, także nie dlatego że pracodawca dał zły przykład, nagradzając również miernych pracowników, aby tylko coś robili, co niestety także ma często miejsce. Przyczyna jest dużo ważniejsza od wymienionych. Otóż w świadomości naprawdę wartościowych ludzi zaszła wielka zmiana. Oni już nie mają poczucia, że są pracownikami najemnymi. Oni cenią i szanują siebie jako ludzi wolnych i twórczych, a tzw. godziwe wynagrodzenie jest dla nich coraz bardziej zagadkowym pojęciem. Ich praca przynosi konkretny wymierny zysk i ich interesuje ten zysk, a nie wynagrodzenie za bycie pracownikiem. W wielu zawodach obserwuje się masowe usamodzielnianie się najlepszych specjalistów, ale w wielu zawodach na razie nie da się jeszcze tego zrobić. Zatem najlepsi - o zgrozo, ci kluczowi - przeżywają albo frustracje, albo przybliżają się do decyzji o rozstaniu z pracodawcą.

Przedsiębiorstwa coraz boleśniej odczuwają opisane problemy. Jeśli podwyższą płace, to efektywność wcale nie musi wzrosnąć, ale z całą pewnością pojawią się problemy z zyskiem. Jeśli obniżą płace, to efektywność pracy z całą pewnością spadnie, a zyski wcale nie muszą się pojawić.

Są i problemy globalne

Rozterki poszczególnych firm nakładają się na problem, który już kiedyś w historii doprowadził gospodarkę amerykańską, a potem całego świata do wielkiego kryzysu. Jest wiele interpretacji wydarzeń z 1929 r. i późniejszych. Ale ekonomiści coraz bardziej przychylają się do tezy, że do krachu na giełdzie doprowadził dramatyczny spadek popytu ze strony społeczeństwa amerykańskiego.

Początek XX wieku charakteryzował się wprowadzeniem na rynek ogromnej liczby produktów zarówno osobistego użytku, jak i gospodarstwa domowego, a także z dziedziny rozrywki. Ówczesna dynamika wzrostu oferty rynkowej jest porównywalna z dzisiejszą. Ale dochody gospodarstw domowych nie rosły równie szybko. Mimo to ludzie nie mogli się powstrzymać i kupowali aż do wydania ostatniego grosza. W końcu nastąpiła klapa. W latach 1923-29 produkcja przemysłowa w USA wzrosła realnie o 40%, zyski przedsiębiorstw o 80%, a płace przeciętnie o 8%. Amerykanie żyli ponad stan, zadłużali się, szykując sobie czarne dni.

Dzisiaj notowane jest podobne zjawisko, z tym że możliwości zadłużania się są bez porównania większe (karty kredytowe, systemy ratalne i leasingowe, kredyty konsumpcyjne itd.). Kiedyś jednak skończy się tolerancja dla długów głównie ze strony zadłużających się i wówczas konsumpcja spadnie na łeb na szyję. Co wówczas zrobią przedsiębiorstwa? Czy dzisiaj nie są zbyt krótkowzroczne, nie dbając o odpowiednią siłę nabywczą konsumentów? No tak, ale jak niby miałyby o nich dbać? Może wystarczyłoby popatrzeć na swoich pracowników jak na potencjalnych klientów i dbać o ich kieszeń? Ale co wówczas z kosztami, z zyskiem już i tak małym przy dramatycznie niskich marżach?

Szalony Henry

Ktoś już kiedyś potraktował swoich pracowników jak przyszłych nabywców produkowanych przez siebie dóbr i dobrze na tym wyszedł. Nie jest to co prawda przykład do powtórzenia w naszych czasach, ale warto go znać po to, aby uświadomić sobie, że z supertrudnych sytuacji wychodzi się jedynie poprzez złamanie dotychczasowych reguł. Dziś chyba właśnie takie działanie jest potrzebne.

Tym człowiekiem był Henry Ford, właściciel Ford Motor Company. Henry Ford jest prototypem amerykańskiego przedsiębiorcy garażowego, menedżera, który doszedł do wielkiego majątku dzięki własnej pomysłowości i odwadze. Jako pierwszy zastosował w swoich fabrykach linie produkcyjne. Dzięki temu udało mu się zmniejszyć cenę swojego podstawowego samochodu Model-T z 825 USD w 1909 r. do 440 USD w 1914 r. Jednak cena 440 USD to ciągle była bardzo poważna kwota dla Amerykanów, co czyniło produkt prawie nieosiągalnym dla klasy średniej. Ford jednak już dalej nie mógł obniżać ceny, ponieważ jego zysk stał się niebezpiecznie mały. Stanął w obliczu pytania, co zrobić, aby zachować małe marże, żeby samochód był w ogóle kupowany, a jednocześnie wypracować większy zysk. Jedyna sensowna odpowiedź brzmiała: rozszerzyć rynek. Wtedy Henry Ford po raz pierwszy pomyślał o swoich pracownikach jako potencjalnych nabywcach samochodu Model-T. Oni muszą zarabiać tyle, aby ich było na ten samochód stać.

Ford miał unikalną przewagę w ówczesnym świecie. Kontrolował połowę branży motoryzacyjnej, co dawało mu większą swobodę w zastosowaniu niekonwencjonalnych posunięć. Zdecydował, że zamiast dalej redukować koszty, zwiększy siłę nabywczą pracowników. Podwoił minimalną stawkę dzienną dla 13 600 zatrudnionych do 5 USD i skrócił dzień pracy z 9 do 8 godzin. Osiągnął cel: przekształcił ludzi, którzy produkowali samochody, w ludzi, którzy je również kupowali. "Najlepsza cena to nie ta najbardziej wyśrubowana, a najlepsza płaca to nie ta najniższa, za którą człowiek będzie jeszcze pracował" - mawiał Ford.

Obserwatorzy rynku zareagowali gwałtownie i na ogół negatywnie. W gazetach powtarzało się pytanie: "Czy on zwariował?". A w artykułach była mowa o utopii i bankructwie, a nawet ekonomicznej zbrodni. Koledzy przedsiębiorcy zarzucali mu, że podcina korzenie ich bytu i buntuje załogi. Natomiast związki zawodowe miały pretensje, że za kilka dolarów Henry Ford chce zawłaszczyć życie, umysły i dusze robotników. Henry Ford wcale się tym nie przejmował.

Henry Ford rzeczywiście był szalony. Wydawał niekonwencjonalne gazetki i obsesyjnie kochał taniec ludowy, ale podwyżka wynagrodzeń w 1914 r. wcale nie była krokiem szalonym. Z czasem okazało się, że była najlepszą strategią oszczędnościową, jaką można było sobie wyobrazić. Wydatki na pensje szybko zwróciły się w postaci zwiększonej lojalności i pracowitości załogi. Obserwatorzy tego eksperymentu nie mogli się nadziwić, jak wielkie pokłady energii, pomysłowości i rzetelności uwolniły się w ludziach w odpowiedzi na "ludzką" postawę pracodawcy. Przekładając to oddziaływanie pracodawcy na język dzisiejszych czasów, trzeba powiedzieć, że było to upodmiotowienie pracowników najemnych.

Tak znaczne zwiększenie uposażenia było odbierane przez nich nie tylko w kategoriach ekonomicznych, lecz także w kategoriach godnościowych. Być może była to analogiczna zmiana w samopoczuciu, jaka obecnie następuje wśród tzw. kluczowych pracowników, lecz na razie nie jest wspierana działaniami pracodawców, a wręcz stanowi dla nich zagrożenie. Z tym, że dzisiaj - jak już powiedziałam - nie chodzi o podwyżkę, lecz partycypowanie w zyskach z własnej pracy.

Nie wiadomo, ile aut kupili pracownicy w wyniku podwyżki. Nie wiadomo, czy rzeczywiście to ich zakupy przyczyniły się do wzrostu koniunktury w branży motoryzacyjnej. Ale wiadomo, jak to posunięcie Henry'ego Forda odbiło się na ich zasobach i jak wpłynęło na popyt na rynku. Przeciętnie majątek pracownika Ford Motor Co., liczony jako zawartość konta bankowego i wartość mieszkania lub domu, zwiększył się z 196 USD w 1914 r. do 740 USD w roku 1916. W tym samym czasie Ford Motor Co. podwoił zyski. Cud? Nie spełniły się czarne przepowiednie obserwatorów gospodarki, analityków i publicystów, a także innych przedsiębiorców. Mo-del-T dzięki akcji szalonego prezesa uzyskał znakomity wizerunek społeczny. Stał się kultowym samochodem amerykańskiej klasy średniej.

Nowe reguły gry

Metod działania Henry'ego Forda nie da się powtórzyć, ale na pewno potrzebne jest złamanie konwencji, tak jak to uczynił ten przedsiębiorca. Czy prekursorem tego jest Bill Gates i inni menedżerowie, którzy przyciągnęli do swojej firmy znakomitych ludzi, dzieląc się z nimi akcjami firmy? Czy istotnie pracownicy staną się współwłaścicielami firm? Rozwiązanie to nie jest pozbawione sensu, ale jednak nie do końca rozwiązuje opisywany problem. Po pierwsze, tzw. opcje menedżerskie za często wiążą się z różnymi niemerytorycznymi układami, np. politycznymi czy rodzinnymi. Otrzymują je nie ci ludzie, którzy powinni, którzy rzeczywiście tworzą kapitał intelektualny i przedsiębiorczy firmy. Czasami zarząd i właściciele zwyczajnie nie umieją ocenić, czyj wkład w firmę jest najcenniejszy.

Po drugie, podnoszenie wynagrodzeń tylko dla kluczowych pracowników nie daje efektu w postaci zwiększania siły nabywczej społeczeństw, zwiększa jedynie frustrujące dysproporcje. Amerykańskie badania wskazują, że w latach 90. wynagrodzenie dyrektorów wzrosło o 63%, a inne płace przeciętnie o 20%. W rezultacie płaca dyrektora generalnego wynosi 107 przeciętnych płac, podczas gdy 10 lat temu mieściło się w niej 56 przeciętnych wynagrodzeń. Odsetek rodzin żyjących w oficjalnym ubóstwie (poniżej formalnie wyznaczonej normy) nie zmniejsza się, a nawet minimalnie rośnie (ok. 10%). 1% najbogatszych Amerykanów kontroluje 38% narodowego majątku, a 80% obywateli tego kraju - zaledwie 17%. Czy zatem amerykańscy przedsiębiorcy tworzą sobie klientów? Nie. Za to tworzą sobie dłużników. Fed, amerykański bank centralny, obliczył, że zadłużenie gospodarstw domowych zwiększyło się w ciągu ostatnich 5 lat aż o 60%. Najchętniej zadłużają się rodziny mniej zamożne, co piąta z nich ma długi w wysokości 40% swoich rocznych przychodów. Amerykańskie banki i instytucje finansowe są tym bardzo zaniepokojone.

W Polsce zachodzą podobne zjawiska. Polacy zadłużają się w bankach, u pracodawców, u rodziny oraz za pomocą kart kredytowych. Fundacja Edukacji i Badań Bankowych stwierdziła, że w ciągu 1999 r. nastąpiło podwojenie zadłużenia kredytowego gospodarstw domowych. Co gorsza, zadłużanie się było znacznie większe niż tempo przyrostu dochodów. U nas też najchętniej zadłużają się rodziny nie najbardziej zamożne. Ponad połowa gospodarstw na spłaty przeznacza 5-15% swojego miesięcznego dochodu, a jedna trzecia ponad 15%. Niektórzy uważają, że długi nakręcają koniunkturę, bo ludzie więcej pracują, aby spłacić długi, więcej kupują. Na pewno jednak jest granica, do której można się zadłużać bez negatywnych konsekwencji. Czy tę granicę poznamy, tak jak nasi dziadkowie w okresie międzywojennym, gwałtownym krachem na giełdach i wieloletnim kryzysem?

Jedno jest pewne, opisany problem związku wysokości płac, ich motywacyjnego oddziaływania oraz wpływu na koszty firmy ze wzrostem popytu, tendencji do konsumpcji i zadłużania oraz wielkością siły nabywczej pieniądza jest kluczowy dla rozwoju gospodarczego. Nie zostanie rozwiązany przez posunięcia pojedynczych firm. Tutaj wszyscy aktorzy życia gospodarczego mają do odegrania swoją rolę: i przedsiębiorcy, i państwo, i związki zawodowe, i publicyści, i analitycy gospodarki. Ale ilu z nich o tym wie?