Warto rozmawiać

Statystycznie tylko 25% projektów z pogranicza IT i biznesu jest przygotowanych na czas i mieści się w zaplanowanym budżecie.

Statystycznie tylko 25% projektów z pogranicza IT i biznesu jest przygotowanych na czas i mieści się w zaplanowanym budżecie.

W ciągu ostatnich dwudziestu lat zaszły ogromne zmiany w sposobie organizacji i realizacji procesów biznesowych. Powstały nowe narzędzia i techniki prowadzenia biznesu. Jednocześnie prawie nic nie zmieniło się w zakresie komunikacji pomiędzy członkami grup projektowych i menedżerami. Im większa organizacja, tym mniejszą wagę jej władze przykładają do procesów bezpośredniej wymiany informacji między pracownikami. Ostateczny efekt projektu zależy przede wszystkim od zaangażowania poszczególnych osób tworzących zespół. Z kolei wszelkiego rodzaju niepowodzenia odbijają się na sprawności funkcjonowania zarówno pojedynczych zespołów, jak i całej organizacji. Nawet w przypadku mocno opóźnionych projektów istnieje szansa na zakończenie ich w terminie. Jest to możliwe dzięki swobodnej i efektywnej komunikacji pomiędzy wszystkimi osobami zaangażowanymi w dane zlecenie.

85%

w tylu przypadkach podstawowym powodem niepowodzeń projektów jest brak komunikacji.

Brak komunikacji ma jedną, prozaiczną przyczynę. Pracownicy obawiają się zgłaszać przełożonym swoich wątpliwości i napotykanych problemów. Mają poczucie, że każda taka próba może zostać odebrana negatywnie, m.in. jako forma ataku na innego członka zespołu, kierownika lub przyznanie się do błędu. Według ekspertów z zakresu zarządzania projektami, to właśnie inicjowanie i podtrzymywanie takich dyskusji wewnątrz zespołu może być obecnie najważniejszym zadaniem project managerów. Każda osoba należąca do grupy projektowej powinna mieć możliwość wyrażenia swojej opinii na temat projektu, jego specyfikacji i sposobu realizacji. Ważne także, aby różnego rodzaju obiekcje i propozycje, zgłaszane przez członków zespołu projektowego, zostały wysłuchane i odpowiednio zrozumiane.

Potwierdza to analiza przeprowadzona przez ekspertów The Concours Group oraz VitalSmarts LC raportu pt. "Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution" ("Zawodna cisza: Pięć rozmów decydujących o powodzeniu projektu"). W badaniu wzięło udział ponad 1000 przedstawicieli kadry kierowniczej z 40 największych, międzynarodowych koncernów. Analizie poddano ponad 2000 projektów. Okazało się, że 85% projektów kończy się niepowodzeniem z powodu braku odpowiedniej komunikacji. Autorzy raportu wyróżnili pięć barier, które utrudniają lub wręcz uniemożliwiają realizację różnego rodzaju projektów IT. Co najmniej jedna z nich regularnie występuje w 9 na 10 analizowanych przedsiębiorstw, zaś tylko 17% ankietowanych kierowników projektów przyznaje, że aktywnie angażuje się w ich rozwiązanie.

Bariera 1: Oderwane od rzeczywistości planowanie

Eksperci twierdzą, że w większości analizowanych projektów nie odbyła się żadna rozmowa, mająca na celu ogólne omówienie zakresu projektu i obowiązków poszczególnych osób bądź grup projektowych. Pracownicy zwykle nie mają możliwości zadawania pytań na tak wczesnym etapie realizacji projektów. Nie ma także okazji do otwartej dyskusji nad doświadczeniami wynikającymi ze zrealizowanych przedsięwzięć. Najczęściej pierwsze spotkania powołanych zespołów dotyczą już prezentacji gotowego harmonogramu z odgórnie określonymi terminami i zasobami.

Bariera 2: Brak wsparcia

Analiza pokazuje również, że kierownictwo wyższego szczebla oraz zleceniodawcy minimalnie angażują się w realizację projektu. Stąd tak częste problemy w dostępie do precyzyjnych informacji, m.in. na temat specyfikacji tworzonego systemu IT. Projekty opóźniają się coraz bardziej lub nie spełniają wymagań sponsorów. Według autorów raportu, tych problemów można uniknąć. Wystarczą regularnie organizowane spotkania osób bezpośrednio pracujących nad projektem ze zleceniodawcą.

Bariera 3: Brak informacjio problemach

Ponad połowa badanych osób przyznała, że zdarza im się nie informować przełożonych o napotkanych problemach. Kierownicy niższego szczebla i członkowie zespołów, w obawie przed reakcją przełożonych, starają się rozwiązać problem we własnym zakresie lub liczą, że uda się go ominąć. Większość jednak na wyraźne żądanie udziela pełnych - i prawdziwych - informacji dotyczących realizowanego projektu.

Bariera 4: Brak odpowiedzialności

Pomimo że harmonogram projektu jest gotowy zwykle jeszcze przed rozpoczęciem realizacji zlecenia, tylko nieliczne osoby odpowiadają za występujące opóźnienia. W związku z tym okazuje się, że cały zespół zajmuje się mniej ważnymi elementami tworzonego systemu IT. Natomiast priorytety, jako najtrudniejsze i stanowiące potencjalne zagrożenie w razie niepowodzenia, są realizowane na końcu. To zaś przyczynia się do opóźnień w innych zespołach i w skali całego projektu.

Bariera 5: Chowanie głowy w piasek

Zdarza się również, że osoby pracujące przy najważniejszych elementach realizowanego projektu, nie chcą lub nie są w stanie poradzić sobie z narzuconymi im obowiązkami. W takich przypadkach często sztucznie tworzą bariery, które mają umożliwić przerzucenie odpowiedzialności na inne osoby. Aż 80% ankietowanych twierdzi, że spotkało się z takim zjawiskiem. Przedyskutowanie problemów na forum zespołu mogłoby m.in. uniemożliwić takie działania.

Co ważne, wszystkich wspomnianych przeszkód można stosunkowo łatwo uniknąć - wystarczy przeprowadzić konstruktywną rozmowę z pracownikiem, zespołem lub kierownictwem. Z ankiety wynika, że prawdopodobieństwo porażki spada o połowę, jeśli odpowiednie rozmowy są prowadzone. Gdy zaś wszystkie odniosą pożądany skutek - szanse niepowodzenia spadają nawet o 70%. Okazuje się więc, że istnieje prosta i tania recepta na sukces. Po prostu warto rozmawiać! Także w biznesie.

Tekst powstał na podstawie "For IT projects, silence can be deadly", Roberta Scotta oraz raportu "Silence Fails: The Five Crucial Conversations for Flawless Execution" ("Zawodna cisza: Pięć rozmów decydujących o powodzeniu projektu") zrealizowanych przez The Concours Group i VitalSmarts LC na grupie ponad 1000 przedstawicieli kadry kierowniczej z 40 największych, międzynarodowych koncernów.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200