Walka o dominację w powietrzu: Boeing kontra Airbus

Czy da się to pogodzić? Niewątpliwie tak, choć nie można zapewnić, że będzie to proste. Poza różnicami z odmiennej natury przesłanek jednego i drugiego podejścia, jeden z głównych problemów sprowadza się do tego, jak zdefiniujemy otoczenie i jak w nim uwzględnimy konkurencję. W rezultacie gra z "wyizolowanym z otoczenia" konkurentem będzie różnić się od analogicznej gry uwzględniającej resztę kontekstu. Jeśli nie rozwiążemy tego problemu, nasza gra będzie bardziej przypominała igranie z otoczeniem (z losowym rezultatem) niż analizę konkurencji, o którą nam tu chodzi.

Drugi problem stanowi kwestia kompletności analizowanego układu. Czy wypłata w ramach rozgrywki jest "kompletna", czy może stwarza pewne opcje, które powinny zostać policzone i uwzględnione w kalkulacji i modelowaniu decyzji? Jeśli jedne zachowania stwarzają strategiczne szanse (opcje), mimo że kosztują i dzisiejsza wypłata jest negatywna, to może ich wartość per saldo jest większa niż na pozór dodatniej alternatywy? Przykład tzw. rozgrywki Marlboro jest tu nad wyraz wymowny. Poszerzenie układu odniesienia, w którym dokonujemy oceny opcji rozwojowych, wyraźnie pokazuje, że wartość opcji wejścia na rynki Europy Wschodniej, Rosji i Chin okazała się bardziej podatna na elementy walki konkurencyjnej niż zmiennych losowych reszty otoczenia! Zatem modelowanie wartości tej opcji z pominięciem elementów teorii gier dałoby pożałowania godny efekt. Prawidłowe oszacowanie "wypłaty" z tytułu podjęcia określonej strategii musi więc uwzględniać istniejące opcje realne, choć sposób ich estymacji może odbiegać od utartych schematów.

Trzeci problem wynika z niektórych pasywnych założeń, które leżą u podstaw teorii opcji rzeczywistych, a które lapidarnie można sformułować tak:

  • jeśli możesz opóźnić decyzję, zrób to, podejmiesz ją w przyszłości w obliczu lepszej znajomości stanu rzeczy;

  • jeśli możesz opóźnić inwestycję, zrób to, uzyskasz efekt wartości pieniądza w czasie.
Tymczasem w teorii gier element zaskoczenia, wyprzedzenia rywala może stanowić o uzyskanej przewadze konkurencyjnej i uzyskiwanej "wypłacie". To niewątpliwie kosztuje, co więcej - potrafi nakręcić spiralę działań wyniszczających konkurentów. Prostymi przykładami mogą tu być wojny cenowe bądź działania zmierzające do opanowania i podziału rynków. Paradoksalnie lekarstwem na to może być podjęcie analizy w kategoriach opcji realnych, jeśli tylko strony układu gry będą sobie z tego zdawać sprawę. Zatem czyżby rozwiązanie tkwiło w komunikacji między konkurentami? Wiele wskazuje, że tak, wystarczy spojrzeć w przykład Airbusa i Boeinga.

Profesor Krzysztof Obłój, Wydzia. Zarzadzania Uniwersytetu Warszawskiego oraz WSPiZ im. L. Koemifskiego w Warszawie. Dr Mieczysław Grudziński, Katedra Finansów WSPiZ im. L. Koemifskiego w Warszawie.

Artykuł to skrót rozdziału "analiza konkurencji przez pryzmat teorii gier" z książki Krzysztofa Obłoja "strategia organizacji: poszukiwanie trwałej przewagi konkurencyjnej", która ukaże się nakładem PWE w 2006 r.

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

<sup>1</sup> Dlatego przykładowo tanie linie typu Southwest, JetBlue czy Ryanair prawie bez wyjatku używaja jednego typu samolotu i/lub jednego dostawcy – albo Boeinga, albo Airbusa.

<sup>2</sup> S. Holmes, "Boeing – what really happened", Business Week, December 15, 2003.

<sup>3</sup> "Megaplane – cover story", Business Week, November 10, 2003; "A380 Lord of the air", Fortune, November 10, 2003.

<sup>4</sup> "Boeing’s 787 sales success erodes Airbus’s advantage", Wall

Street Journal, June 10-12, 2005, A1 i A2.

<sup>5</sup> M. Brandenburger, J. Nalebuff, "The Right Game: Use Game Theory to Shape Strategy", Harvard Business Review, July-August, 1995.

<sup>6</sup> T. Hua Jo, K. Weiglt, "Game theory and strategic thinking", w: B. de Wit, R. Meyer, P. Heugens, "Strategy: process, content, context", Thompson, London 1998.

<sup>7</sup> Jw.

<sup>8</sup> M. Brandenburger, J. Nalebuff, op. cit. s. 58.

<sup>9</sup> I. C. MacMillan, A. B. van Putten, R. G. McGrath, "Global gamesmanship", Harvard Business Review, May 2003.

<sup>10</sup> Jw.

<sup>11</sup> I. C. MacMillan, A. B. van Putten, R. G. McGrath wyróżniają sześć takich strategii, podobnych do gambitów szachowych, ale niektóre z nich niewiele się różnia. Dlatego wydaje mi się, że warto ich liczbę ograniczyć do strategii wyraenie odmiennych w swojej logice. W prezentacji tych strategii wykorzystałem niektóre przykłady z cytowanego artykułu. Zobacz: I. C. MacMillan i inni, op. cit.

<sup>12</sup> "This Dutchman is flying", Fortune, July 7, 2003.

<sup>13</sup> I. C. MacMillan i inni, op. cit., s. 69.


TOP 200