Walka o dominację w powietrzu: Boeing kontra Airbus

Jeszcze lepsze rezultaty daje tzw. strategia "wet za wet" z elementem przebaczenia' (tit for tat with forgivness). Polega ona na powielaniu strategii rywala z poprzedniej rozgrywki, ale dopuszczeniu (z niewielkim prawdopodobieństwem) możliwości zachowania kooperacyjnego, nawet jeśli rywal zachował się konkurencyjnie w poprzedniej rozgrywce. Dokładnie tak wygląda w tej chwili światowa gra o środowisko naturalne. Ponad sto kilkadziesiąt krajów, w tym Unia Europejska, podpisały układ z Kyoto, limitujący emisje zanieczyszczeń do atmosfery. Pomimo że jest to w interesie całego świata, Stany Zjednoczone i Chiny nie chcą podpisać układu o ochronie środowiska z Kyoto, bo indywidualnie opłaca się im, jako ogromnym gospodarkom, eksploatować maksymalnie otoczenie, bo to czyni ich firmy bardziej konkurencyjnymi (mniejsze koszty!). Jeśli taka sytuacja będzie trwała dłużej, to optymalną strategią dla Unii Europejskiej i pozostałych krajów będzie z kolei wypowiedzenie układu z Kyoto i w ten sposób cały świat znajdzie się z powrotem w najgorszym możliwym rozwiązaniu, znanym z dylematu więźnia.

Strategia jako sekwencja decyzji

Kolejny sposób wykorzystania teorii gier polega na analizie sytuacji konkurencyjnej jako sekwencji serii decyzji, gry á la szachy z otwarciem, rozgrywką i końcówką. Aplikację tego sposobu myślenia przedstawili I. MacMillan, A. Putten i R. McGrath na przykładzie konkurencji firm na światowych rynkach (tzw. multimarket-multiproduct competition model), z wykorzystaniem przykładu Unilevera i Procter&Gamble z racji podobieństw asortymentu produkcji<sup>10</sup>. Istotą dobrego budowania strategii firm zdywersyfikowanych (sprzedających wiele produktów na różnych rynkach) jest zrozumienie uwikłanych konsekwencji strategicznych pozornie odległych od siebie wyborów na różnych rynkach w sytuacji konkurencyjnej.

Faza 1: Otwarcie. Punktem wyjścia analizy konkurencyjnej jest zamodelowanie sytuacji biznesowej firmy. Załóżmy, że Unilever konkuruje w trzech głównych segmentach (żywność, higiena osobista, detergenty) na trzech głównych rynkach (Azja-Pacyfik-Afryka, Ameryka Północna i Południowa, oraz Europa). Każdy z segmentów produktowo-rynkowych można opisać bardzo precyzyjnie, rozbijając segment produktowy, np. higieny osobistej, na grupy produktów, na konkretnych rynkach geograficznych. Tak powstaje typowa mapa domeny produktowo-rynkowej firmy. Kolejnym krokiem jest opisanie sytuacji konkurencyjnej w każdym fragmencie domeny ze względu na trzy kryteria:

  • atrakcyjności dla danej firmy (na ile jest to rynek strategiczny dla firmy ze względu na jego wielkość, osiąganą rentowność, emocjonalne przywiązanie kadry kierowniczej do danego rynku itd.)

  • atrakcyjności dla konkurenta (autorzy używają pojęcia skłonności konkurenta do reakcji na ewentualny ruch strategiczny firmy, tzw. reactiveness), którą mierzy się podobnie jak powyżej

  • pozycji konkurencyjnej (która firma jest w lepszej pozycji do obrony swoich pozycji lub ataku konkurencyjnego).
Opis poszczególnych rynków powinien prowadzić do zbudowania modelowych wykresów ukazujących sytuację na początku rozgrywki, których przykład przedstawia rys. 2. Wielkość każdego z bąbelków oznacza siłę oporu, jaką może stawić konkurent. Od razu więc widać, że obszary 1 i 2 są potencjalnie interesującym polem głównej rozgrywki - konkurent ani nie jest przygotowany do walki, ani mu nie zależy na tym segmencie, który wydaje się być interesujący dla naszej firmy. Nie należy natomiast rozpoczynać podchodów wokół segmentów 5 i 3, bo niewiele na tym zyskujemy, natomiast możemy spodziewać się raptownej reakcji. Analizę tego typu można prowadzić na dowolnym poziomie, w szczegółowości rozbijając każdy segment na subsegmenty produktowo-rynkowe w poszukiwaniu obszarów, które mogą być atrakcyjne dla naszej firmy i w których atak nie sprowokuje odpowiedzi rywali.

Faza 2: Rozgrywka. Po wyborze obszaru gry, w kolejnej fazie podstawowym problemem staje się dobór strategii - także w taki sposób, który uwzględnia istnienie rywali, ich widzenie przestrzeni konkurencyjnej i potencjalne sposoby reakcji. Można wyróżnić kilka głównych i jednocześnie dosyć typowych dla literatury przedmiotu w dziedzinie strategii i marketingu interaktywnych strategii dostępnych firmie w ramach budowania macierzy wypłat<sup>11</sup>.

  • Masowy atak, który ma sens pod pewnymi warunkami: segment jest znacznie bardziej atrakcyjny dla nas niż dla konkurenta i/lub jesteśmy w stanie zaangażować na tyle duże zasoby, aby nasz atak był w pełni wiarygodny i traktowany jako nieodwracalny. Przykładem takiego ataku było rozpoczęcie produkcji A380 przez Airbusa w naszej wstępnej ilustracji. Podobnie, decyzja o rozpoczęciu przez Della produkcji tanich serwerów w końcu lat 90. spowodowała, że dotychczasowi gracze nie mogąc konkurować cenami albo opuścili ten segment, przenosząc się do wyższych segmentów, albo - tak jak IBM - zdecydowali się na outsourcing swojej produkcji.

  • Selektywny atak, jaki ma sens, głównie gdy jesteśmy w stanie zidentyfikować w dużym segmencie specyficzne (większe lub mniejsze) nisze, których dominacja zmieni logikę całego rynku albo które pozwolą nam urosnąć i zagrozić rywalom na rynku masowym. Jest to więc atak podobny do masowego, ale znacznie bardziej skoncentrowany, czego przykładem są wojny na rynku wypożyczalni filmowych w USA. W ostatnich kilku latach właściwie standardem stał się bardzo krótki okres życia filmu - większość pieniędzy (do 90%) film zarabia w okresie pierwszych 2-3 tygodni od momentu wprowadzenia i czas ten systematycznie się skraca. Powodem jest coraz szybsze wprowadzanie na rynek DVD (co wymusiło nielegalne i masowe kopiowanie i przesyłanie Internetem filmów), i to po co raz niższych cenach. Efektem jest jednak dramatyczny spadek rentowności sieci wypożyczalni typu Blockbuster, które nie mogą odpowiedzieć skutecznie na ten atak producentów filmów, zmieniający logikę rynkowej gry. Drugim dobrym przykładem takiej rozgrywki jest obecna walka na rynku muzyki, rozpoczęta przez firmę Apple produktem iPod, który pozwala na tanie ściąganie muzyki z Internetu. Jeśli takie zachowania staną się standardem, zmieni to istotnie logikę rynku - konsumenci będą kupować coraz mniej płyt. Innym przykładem są strategie firm stosujących innowacyjne technologie (disruptive technologies). Szczególną wersję tej strategii stosuje amerykańska firma farmaceutyczna Genzyme, która skutecznie unika bezpośredniej konkurencji z wielkimi koncernami farmaceutycznymi dzięki selektywnej koncentracji na produkcji tzw. leków sierocych, niezbędnych w kuracjach rzadkich chorób (w USA owe terapie obejmują maksimum 200 000 osób, ale zwykle jest to kilka tysięcy pacjentów). Jednocześnie dzięki regulacjom prawnym, które blokują konkurencję na tych rynkach, Genzyme jest praktycznie w pewnych obszarach terapii monopolistą, osiąga bardzo wysoką rentowność i planuje podwajanie obrotów co pięć lat<sup>12</sup>.

  • Atak pozorowany, który ma na celu albo odwrócenie uwagi rywala, albo wysyłanie pod jego adresem czytelnego sygnału. Przykładem odwrócenia uwagi przeciwnika od naszego głów-nego obszaru zainteresowania jest przedstawiona wcześniej rozgrywka Marlboro, w trakcie której Philip Morris sprowokował R. J. Reynolds do dramatycznej obrony lokalnego, amerykańskiego rynku, który był dla niego strategicznie istotny, ale wyczerpał zasoby niezbędne do zbudowania pozycji na rynku światowym. Przykładem wysyłania sygnału jest nadmierna rozbudowa mocy produkcyjnych, która ma na celu przede wszystkim zwrócenie uwagi rywali, że w przypadku konkurencyjnego ataku firma ma środki i możliwości do drapieżnej odpowiedzi. Najbardziej wyrafinowaną formą ataku pozorowanego są gambity, w których firma potrafi - niczym gracz w szachach poświęcający figury dla uzyskania tempa - oddać rywalom bitwę po to, aby wygrać z nimi wojnę lub zredefiniować pole rozgrywki. Znanym przykładem takiego ruchu jest rezygnacja Gillette z produkcji zapalniczek w połowie lat 80. i zasygnalizowanie koncentracji na maszynkach do golenia. Głównym rywalem Gillette na rynku zapalniczek była firma Bic, która produkowała także jednorazowe maszynki do golenia. Bic prawidłowo odczytał gambit Gillette i ogłosił rezygnację z produkcji maszynek do golenia. Dzięki temu obie firmy mogły skoncentrować swoje zasoby na wybranych rynkach i osiągnęły na nich absolutną, światową dominację<sup>13</sup>.

  • Koegzystencja i wspólne żniwa na rynku, jakie mają głównie sens na rynkach dojrzałych lub schyłkowych, które nie są specjalnie atrakcyjne perspektywicznie z racji niskiej rentowności, minimalnego lub ujemnego tempa wzrostu. Takie charakterystyki mają klasyczne rynki towarowe (papier, mąka, cukier, surowce chemiczne, itd.), gdzie konkurencyjne strategie nie mają większego sensu.
Faza 3: Końcówka (endgame). Nazwa tej fazy jest w analizie MacMillan, Putten i McGrath trochę myląca, bowiem nie chodzi o ostateczną rozgrywkę w sytuacji, gdy na szachownicy zostało kilka figur, ale o skoordynowany w skali globalnej wybór strategii produktowo-rynkowych w zależności od kombinacji atrakcyjności rynków dla obu rywali i możliwości konkurencyjnego odwetu. Pewne opcje strategiczne są trywialne. Gdy rynek jest dla nas atrakcyjny, marginalny dla rywala i jego możliwość kontrreakcji jest ograniczona, optymalną strategią jest masowy atak. Gdy rynek jest mało atrakcyjny dla obu stron, a możliwości odwetu istotne, należy zdecydować się na koegzystencję. W sytuacjach mieszanych należy dobrać odpowiednią formę selektywnego ataku poprzez koncentrację na niszy, wojny podjazdowe, gambity i innowacje. Najważniejsza jest jednak decyzja o tym, które rynki i produkty są strategiczne w świetle naszej analizy i w tej decyzji powyższy typ analizy jest bardzo pomocny. Pozwala on bowiem zidentyfikować grę, w której firma powinna uczestniczyć w największym stopniu, i wymusza określenie strategii własnych oraz rywali.

Od sekwencji decyzji do opcji realnych w strategii firmy

Świat opcji realnych to świat możliwości, które pojawiają się i znikają dziś i w przyszłości. To możliwości, które mogą wystąpić, ale nie muszą. Ich wartość nie ma pewnego charakteru, jest możliwością, prawdopodobieństwem uzyskania pewnej wypłaty. Można policzyć wartość oczekiwaną opcji, ale z góry nie wiadomo, czy w ogóle warto będzie ją wykonać, choćby jako klasyczny start-up bądź kontynuację rozpoczętego przedsięwzięcia. Dlatego czekamy, aż zaistnieją warunki, przy których będzie sens wykonać opcję, skoro już wcześniej stworzyliśmy sobie taką szansę. Dzięki temu stwarzamy przesłanki do decyzji podejmowanych w warunkach mniejszej niepewności, ale czy takie zachowania są bardziej racjonalne?

Wykazaliśmy, że budowę strategii firmy można pomyśleć i zamodelować jako sekwencje decyzji. Decyzje i działania są podejmowane w pewnych fazach (otwarcie, rozgrywka, końcówka), w obliczu większej pewności, że uda się je skutecznie doprowadzić do końca, najlepiej niezależnie od tego, co w danej fazie zrobi konkurent. I choć daleko jeszcze do stwierdzenia "gram tylko w to, w co wygrywam", jego sens jako metodyczne założenie trudno kwestionować. Czymże się taka strategia różni od strategii układanej w sekwencję realnych opcji, które firma stwarza bądź wykupuje, by w przyszłości ewentualnie je wykonać, sprzedać lub porzucić?

Zobacz również:

  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
  • International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

W strategii firmy snutej na kanwie teorii gier akcent stawiany jest na tym, co zrobi bezpośredni i dalszy konkurent i jaka będzie w efekcie tego nasza sytuacja oraz związana z tym wypłata. Układ firmy i jej konkurentów poniekąd stanowi zamkniętą całość, w której prowadzona jest rozgrywka, a wypłata będzie udziałem jednej lub drugiej strony. Antycypując to, co zrobi przeciwnik - podejmujemy decyzje.

W strategii firmy kształtowanej jako sekwencja realnych opcji nacisk jest położony na przyszłe uwarunkowania, które - zakładamy - mają losowy charakter, a sekwencja budowanych opcji zmierza do podejmowania decyzji w przyszłości, w warunkach redukcji niepewności odnośnie stanu otoczenia.


TOP 200