Efektywność konkurencyjnych strategii jest więc wzajemnie powiązana - dopóki każdy z graczy zachowuje się racjonalnie, każda ze stron może przewidzieć, co się stanie na rynku. Konkurencyjne zachowania cechuje wówczas stabilność, racjonalność i optymalny wynik, a stan taki popularnie nazywa się równowagą Nasha. W stanie takiej równowagi podstawową zasadą strategiczną jest trzymanie się optymalnych strategii tak długo, jak długo trzyma się ich konkurent. Jakkolwiek problem i decyzje komplikują się, gdy zasada zostaje złamana - niezależnie od powodu takiego zachowania drugiej strony.

Trzy reguły budowy strategii w teorii gier

Na użyteczność teorii gier w strategii można spojrzeć na wiele sposobów. Najprostszym jest wyliczenie sytuacji konkurencyjnych, które łatwo zamodelować, używając teorii gier, a należą do nich: dywersyfikacja działalności, inwestycje (np. w rozwój mocy produkcyjnych), budowa strategii cenowych, fuzje, akwizycje i alianse strategiczne czy umiędzynarodowienie działalności. W każdej z tych sytuacji dość łatwo określić głównych graczy, dostępne im główne strategie i potencjalne korzyści (wypłaty) - tak jak to zrobiliśmy, analizując wojnę między Boeingiem a Airbusem. Dzięki temu można na podstawie macierzy wypłat konstruować drzewa decyzyjne, które pozwolą obliczyć, jaka decyzja jest optymalna w przypadku każdej kombinacji własnej strategii oraz strategii, które mogą być przyjęte przez rywali.

Drugim, bardziej ogólnym sposobem jest spojrzenie na proces budowania strategii przez pryzmat trzech głównych zasad postępowania, które sugeruje teoria gier⁷:

Przewiduj optymalne ruchy konkurenta. Wiadomo, że gracze - bez względu na to, czy są nimi firmy, pokerzyści czy cykliści - nie muszą się zawsze zachowywać ani racjonalnie, ani rozsądnie. Menedżerowie popełniają jako normalni ludzie nieskończenie dużo błędów, ale - jak uczy historia biznesu - nieroztropnie zakładać, że firma konkurencyjna jest prowadzona przez słabą i bezrozumną kadrę kierowniczą. Sensowniej jest przyjąć, że menedżerowie rywala zachowają się optymalnie i rozważyć, jakie będą tego konsekwencje krótko- i długookresowe. Rozważmy przykładowo bardzo typową sytuację biznesową - reakcję dużej firmy, lidera rynku, na wejście mniejszej firmy na rynek, której macierz wypłat pokazuje tab. 2. Jest to gra sekwencyjna, w której mała firma ma trzy typowe strategie: (1) może wejść na rynek z wysoką ceną, licząc na przechwycenie segmentu premium, (2) wejść na rynek z niską ceną, walcząc o dół segmentu masowego, na którym dotychczasowy lider dominuje, lub (3) zrezygnować z wejścia, przeznaczając zasoby na inne przedsięwzięcie strategiczne. Lider rynku ma dwie najprostsze możliwe odpowiedzi na ruchy strategiczne swojego rywala: nie robić nic (nie dostrzega zagrożenia bądź świadomie je ignoruje) albo zaatakować rywala obniżkami cen, upustami itd. Taką sytuację biznesową obserwujemy bez przerwy na świecie, przykładowo, gdy easyJet i Ryanair wchodziły na rynek europejskich linii lotniczych, gdy TZMO weszło na rynek podpasek, który Procter&Gamble uważał za swój, gdy Atlas wchodził na rynek materiałów budowlanych, gdzie dominował Henkel, itd. Dla uproszczenia pomijamy inne możliwe strategie - np. walkę wydatkami promocyjnymi, wytaczanie procesów sądowych, przyśpieszenie tempa innowacji, wprowadzenie nowych generacji produktów na rynek itd.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Liczby w macierzy stanowią symboliczne wypłaty lidera (pierwsza wartość) i atakującego (druga wartość) w zależności od koniunkcji ich strategii, które zostały dobrane tak, aby pokazać najczęściej występującą sytuację strategiczną. Jak widać, bez względu na to, jak się zachowa mała firma, aktualny lider ma w obliczu zagrożenia dominującą strategię - obniżyć ceny. I najczęściej tak właśnie się dzieje, a optymizm małych rywali liczących na bezmyślność lub inercję lidera okazuje się mało uzasadniony.

Innym klasycznym przykładem są gry toczone przez firmy w sytuacji fuzji lub akwizycji. Prawie zawsze firma mająca inicjatywę w tym procesie, aby zmniejszyć opór drugiej strony, zwłaszcza zagrożonych menedżerów, przedstawia swoją akwizycję jako fuzję (słynny slogan Daimlera-Benza, że akwizycja Chryslera jest partnerskim związkiem "mergers of equals", szybko okazał się obietnicą bez pokrycia) i zapowiada utrzymanie zatrudnienia i autonomii działania drugiej strony. Co ciekawe, tego rodzaju sygnały są najczęściej traktowane jako wiarygodne, pomimo że zamodelowanie tej sytuacji w macierz gry pokazuje wyraźnie, że firmie kupującej nie opłaca się przyznać autonomii firmie przejmowanej w dłuższym okresie. Jednocześnie zabór autonomii najczęściej powoduje exodus menedżerów z firmy przejętej i w efekcie zmniejszenie wartości całego przedsięwzięcia. Taka dynamika sytuacji powtarza się w biznesie nieomal bez końca i nic dziwnego, że większość fuzji i akwizycji, jak wykazują badania, przynosi straty, a nie korzyści - zarówno akcjonariuszom, jak i samym firmom. Modelowanie sytuacji w postaci gier, jednorazowych lub wielochodowych (mających kolejne iteracje), pozwala lepiej przewidzieć docelowe, prawie nieuniknione ruchy strategiczne poszczególnych graczy w przyszłości. Na tej podstawie, cofając się krok po kroku do teraźniejszości po drzewie decyzyjnym, menedżerowie mogą dziś dokonać lepszych wyborów.

Zrozum dobrze sytuację konkurencyjną i logikę postępowania swoich rywali. Mentalne modele sytuacji konkurencyjnych tworzone przez menedżerów są często dramatycznie uproszczone i inercyjne, co wynika z wpływu dominującej logiki i map poznawczych na proces podejmowania decyzji strategicznych. Menedżerowie mają silną tendencję do patrzenia na sytuację rynkową egocentrycznie - przez pryzmat swoich wartości, swoich celów, swoich ulubionych strategii i rutyny postępowania oraz swoich oczekiwanych korzyści. W pewnym sensie menedżerowie zachowują się często w swoich wyborach strategicznych, jak gdyby istnieli sami na rynku i efekt ich działań zależał głównie od nich samych.

Teoria gier wymusza zmianę tej perspektywy, pozwalając spojrzeć na rywalizację z perspektywy konkurentów. Jak mówią obrazowo Brandenburger i Nalebuff: "aby móc spojrzeć w przyszłość i odtworzyć wstecz logiczne kroki, które do poszczególnych sytuacji w przyszłości prowadzą, musisz wejść w buty - a nawet w głowy - innych graczy⁸". Dlatego firma musi modelować sytuację konkurencyjną także w kategoriach strategicznych przyjętych przez pozostałych rywali, bez względu na to, czy są nimi firmy podobne, małe czy duże, międzynarodowe, agresywne, defensywne, oportunistyczne, innowacyjne czy też inne. W przeciwnym wypadku, jak to się zresztą często dzieje na rynku, firmy przegrywają, i to nie dlatego, że są nieudolne, ale dlatego, że nie zrozumiały dobrze logiki rozgrywki z perspektywy innych graczy. Klasycznym już przykładem takiej gry jest tzw. rozgrywka Marlboro na początku kwietnia 1993 r., kiedy to Philip Morris ogłosił ponad 20% obniżkę cen swoich papiero-sów w USA i jednocześnie drastycznie zwiększył budżet reklamowy. Jego główny konkurent, R. J. Reynolds, zareagował natychmiast obniżeniem swoich cen i jeszcze większymi wydatkami na reklamę. Wyniszczająca wojna cenowa miała jednak zupełnie odmienne konsekwencje dla obu firm. Philip Morris walcząc na rynku USA, jednocześnie rozpoczął miliardowe inwestycje na rynkach rozwijających się - w Europie Wschodniej, Rosji i Chinach. R. J. Reynolds, który nie miał takich zasobów finansowych w punkcie wyjściowym rozgrywki, został zmuszony własnymi decyzjami o obniżkach cen do ograniczenia się do walki na rynku amerykańskim i przegrał rozgrywkę o najbardziej rozwojowe rynki świata, zanim zorientował się, że ona na dobre się rozpoczęła ⁹.

Rozróżniaj jednorazowe ruchy strategiczne od sekwencji działań strategicznych. Teoria gier wyraźnie każe odróżniać jednorazowe, ahistoryczne rozgrywki, od bardziej typowych dla sytuacji biznesowych gier powtarzalnych. W grach powtarzalnych (a takimi np. są decyzje o obniżkach cen, zmianie mocy produkcyjnych, dywersyfikacji, akwizycjach) zarówno decyzje danej organizacji, jak i jej konkurentów będą silnie uzależnione od strategii stosowanych w przeszłości i od uzyskiwanych wyników. Dobrze ilustruje to najsłynniejsza gra konkurencyjna, tzw. dylemat więźnia, której macierz wypłat przedstawia tab. 3.

Logika gry jest w tradycyjnej wersji następująca. Dwóch osobników podejrzanych o poważne przestępstwo zostaje schwytanych przez policję, ale prokuratora nie ma przeciwko nim dostatecznie silnych dowodów. Zostają umieszczeni w odrębnych celach bez możliwości komunikacji i prokurator przedstawia im propozycję obciążenia wspólnika, gwarantując jako nagrodę wolność. Obaj przestępcy mogą łatwo zbudować macierz gry. Jeśli obaj będą konsekwentnie bronić się przed zarzutami, to w najgorszym przypadku prokurator znajdzie sposób, aby dołożyć im jeden rok (prawdopodobnie z zawieszeniem). Jeśli obaj będą wzajemnie się obciążać, to skończą na długo w więzieniu ("wypłata" po 7 lat). Jeśli któryś z nich obciąży wspólnika, a ten będzie konsekwentnie odmawiał zeznań i przyznania się do winy, to wówczas podział kar staje się nierównomierny. Ten, który złożył zeznania, obciążające wspólnika, unika kary ("wypłata" 0), podczas gdy drugi ląduje na wiele lat w więzieniu ("wypłata" 10 lat). Rezultat analizy tej gry jest paradoksalny, ale logiczny. Wprawdzie gra ma rozwiązanie, które posiada cechy równowagi Nasha (obaj gracze nie przyznają się do winy), ale każdy z nich może indywidualnie poprawić swoją wypłatę, obciążając drugiego. Dlatego w przypadku jednorazowej rozgrywki optymalną strategią dla każdego gracza jest obciążać drugiego i w ten sposób powstaje dylemat - obaj zachowując się racjonalnie, uzyskują najgorszy z możliwych wyników w grze.

Dylemat więźnia jest bardzo klasyczną sytuacją strategiczną. Podobnie można modelować wykorzystanie środowiska naturalnego. Każdemu indywidualnie wygodnie wyrzucać śmieci gdzie popadnie, ale efekt jest dla wszystkich niekorzystny. Jest to tzw. sytuacja tragedii dóbr wspólnych, znana dobrze ekonomistom. Każdej firmie lub krajowi indywidualnie opłaca się eksploatować maksymalnie wspólną wodę i powietrze, a efektem są dramatyczne zniszczenia ekologiczne. Innym przykładem dylematu więźnia jest tzw. "wyścig zbrojeń". Każdemu z graczy (dawniej USA kontra ZSRR), jeśli zachowuje się racjonalnie i nie dowierza drugiej stronie, opłaca się zbroić, pomimo że w przypadku rezygnacji przez wszystkich graczy z wyścigu zbrojeń wszystkie strony zyskują.

Eskalację zbrojeń, niszczenie środowiska naturalnego, wyniszczającą konkurencję cenową można jednak zatrzymać, ponieważ są to gry iteracyjne, rozgrywane w sekwencji kolejnych ruchów. Najbardziej popularną strategią zmiany logiki dylematu więźnia jest strategia kooperacyjna typu "wet za wet" (tit for tat). Polega ona na przyjęciu w pierwszej sekwencji ruchów przez jednego z graczy strategii altruistycznej, a następnie w kolejnych ruchach powielania strategii rywala z poprzedniej rozgrywki. Jeśli więc rywal zachował się kooperacyjnie, nasza strategia też jest kooperacyjna. Jeśli rywal zachował się rywalizacyjnie - gramy rywalizacyjnie. Daje to szansę "nauczenia się" z czasem przez graczy rozwiązań kooperacyjnych, bo sekwencja ruchów jest transparentna i pozwala na dokładne przewidywanie wzajemnych zachowań.

Niedawno, w latach 2002-2003, w podobny sposób największy polski dystrybutor leków PGF SA rozegrał swoją strategiczną grę na rynku. W sytuacji systematycznych presji na obniżki cen ze strony dostawców leków i odbiorców (apteki) oraz rosnącej rywalizacji prowadzącej do wojen cenowych PGF zachował się "altruistycznie" wobec swoich rywali - przestał obniżać ceny. Tak jak należało oczekiwać, pozostali gracze na rynku dostosowali się do nowej, kooperacyjnej strategii lidera i także przestali toczyć wojny cenowe, co ustabilizowało rynek z punktu widzenia dystrybutorów i pozwoliło im osiągać w miarę przyzwoitą rentowność.