To kluczowa kwestia, czy na poziomie przedsiębiorstwa istnieje ścisłe skonsolidowane wyobrażenie o Bussines Intelligence? W polskich warunkach to niestety zazwyczaj pytanie retoryczne, u nas sukcesem jest samo funkcjonowanie bardziej wyrafinowanych systemów informowania kierownictwa. Tak często brakuje zrozumienia, że BI zdecydowanie jest czymś więcej niźli tylko następnym pakietem oprogramowania, który będzie cudownym lekiem na problemy firmy, choć niestety w ten sposób rozwiązania BI prezentują ich dostawcy.

Właściwe podejście wybiega daleko poza proste zarządzanie danymi w hurtowni danych oraz tworzenie raportów i analiz. Chodzi o podejście, które można nazwać holistycznym:

• Dotyczy wszystkich typów danych - wewnętrznych i zewnętrznych, ustrukturyzowanych i nieustrukturyzowanych;

• Obejmuje cały cykl życia informacji - pozyskiwanie, przechowywanie, czyszczenie, integracje oraz oczywiście analizę;

• Wymaga rozwiązania nie tylko problemów technologicznych, lecz również dotyczących zarządzania danymi - jak role i odpowiedzialność za przechowywanie danych, polityki korporacyjne dotyczące bezpieczeństwa itd.

Droga do osiągnięcia tego celu składa się z dwóch faz - definicji strategii oraz jej wdrożenia.

Faza 1: Definicja strategii

Pierwsza faza procesu to przeprowadzenie dogłębnej analizy w celu zdefiniowania strategii informatycznej. Składa się z trzech kroków:

Krok 1 - Filar edukacyjny: co znaczy "lepsza informacja"?

Jest to punkt wyjścia. Potrzebne jest zrozumienie potrzeb informacyjnych przedsiębiorstwa na poziomie wszystkich jego składowych. Chodzi o jasne przedstawienie problemów informacyjnych (czasem również o zdefiniowanie wspólnych terminów).

W jednym z przedsiębiorstw podstawowym aspektem filaru edukacyjnego było zdefiniowanie dokładnej natury problemów związanych z jakością informacji. Menedżerowie wszystkich poziomów firmy przez długi czas narzekali na "złe dane". W ciągu serii warsztatów edukacyjnych, trwających kilkanaście tygodni, starano się zrozumieć, co znaczy termin "złe dane"? Czy to, że są niekompletne, czy niejasne? Czy może są nie na czas? Czy to problemy z dostępem do danych? A może były prezentowane w złym formacie? Może wymagały długotrwałej obróbki, aby stały się użyteczne? Odpowiedź na te pytania pozwoliła kadrze zarządzającej lepiej zrozumieć, gdzie tak naprawdę kryje się problem - a co za tym idzie, jak go rozwiązać.

Krok 2 - Diagnostyka: jakie mamy możliwości?

Na tym etapie należy spojrzeć poza aktualne potrzeby i problemy, aby dostrzec długoterminowe możliwości dostarczane przez informacje.

Diagnostyka zaczyna się od serii szerokich, otwartych pytań: jak lepsze informacje mogłyby pomóc organizacji w usprawnieniu działań? W jaki sposób wykorzystać nadarzające się nowe możliwości? Należy skupić się tutaj na osiąganiu wyników biznesowych i określić, jaką wartość dla organizacji ma posiadanie akuratnych i relewantnych informacji. Dopiero wtedy proces powinien skupić się na przeszkodach, które trzeba pokonać, aby uzyskać informacje potrzebne dla osiągnięcia tych wyników. Zrozumienie tych spraw pozwala naszkicować unikalną firmową strategię zarządzania informacjami.

Krok 3 - Strategia: jak informacje wpływają na lepsze decyzje i wyniki?

Najważniejszy aspekt podejścia holistycznego to analiza top-down: problemy technologiczne, wyzwania organizacyjne i uwarunkowania bezpieczeństwa - wszystko to powinno być brane pod uwagę tylko w kontekście całościowej wizji, w jaki sposób informacje wspomagają osiąganie lepszych wyników oraz wpływają na zwiększanie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

Mając strategiczną wizję - organizacja może ustanowić priorytety. Należy na początku skupić się na zmianach, które dadzą największe i najszybsze rezultaty w stosunku do wymaganego wysiłku potrzebnego do ich osiągnięcia.

Faza 2: Wdrożenie strategii

Może się to wydawać oczywiste, ale zawsze potrzeba planu działania, by coś dobrze zrobić. Wiele osób i działów w obrębie organizacji powinno uczestniczyć w tworzeniu takiego planu: dyrektorzy departamentów, eksperci biznesowi i techniczni. Ta grupa powinna móc w ciągu kilku tygodni wypracować plan w formie dokumentu, prezentacji lub jako white paper.

Jakiekolwiek medium zostanie wybrane, dokument powinien składać się z czterech komponentów: (1) opisanych wyzwań biznesowych - rzeczywistych problemów, które trzeba rozwiązać; (2) ludzi - opisu ról i odpowiedzialności poszczególnych osób zaangażowanych w projekt, zadań związanych z zarządzaniem, opisem struktury organizacyjnej; (3) technologii - opisu wymaganego sprzętu i oprogramowania nowego i zmienianego oraz (4) terminu dostawy - opisu dat poszczególnych wdrożeń i ich zakresu.

Strategia wypracowana w pierwszej fazie oraz plan działania jest podstawą do pracy nad czterema obszarami, jakie stanowią: Governance*, sprawy techniczne związane z danymi, ich składowanie oraz ich dostarczanie czy dostęp do nich. Ponieważ każda organizacja ma inny punkt startu i musi stawiać czoła innym problemom, kolejność, z jaką należy zabrać się za poszczególne obszary, może się zmieniać.

Recepta na sukces

Chociaż można wskazać wiele czynników, od których zależy sukces projektu BI, to kilka spośród nich jest najbardziej istotnych:

1. Zdefiniowanie potrzeb biznesowych

Zawsze należy pamiętać o tym, że każda zastosowana technologia powinna być poparta rzeczywistymi potrzebami biznesowymi określonymi w strategii, która uzasadniałaby inwestowanie w nią. Niekiedy zdarza się, iż potrzeby biznesowe poszczególnych działów są sprzeczne, dlatego tak ważne jest określenie strategii i priorytetyzacja potrzeb na poziomie zarządu firmy. Dostarczenie nowych raportów użytkownikom może być elementem funkcjonalności każdej nowej hurtowni danych, ale nie powinno to być dominującym powodem wydawania milionów dolarów.

2. Stworzenie jednego zespołu złożonego z ekspertów biznesowych i technicznych.

Przy tworzeniu systemów transakcyjnych główne zadanie miały departamenty IT, które działały w imieniu biznesu. Informatycy byli również właścicielami tych aplikacji, ponieważ to na nich ciążyła odpowiedzialność za ich utrzymanie. W przypadku rozwiązań Business Intelligence głównymi właścicielami powinny być departamenty biznesowe. To one są beneficjentami i jednocześnie dostarczycielami informacji. Powinny więc od samego początku aktywnie uczestniczyć w określaniu strategii przy współudziale ekspertów technicznych, trochę na zasadzie jeden zespół - jeden cel.

3. Zabezpieczenie patrona/sponsora dla projektu

Jest niemal pewne, że tak poważny projekt, który może wpływać na zmiany organizacyjne w firmie, bez wysoko umocowanego patrona/sponsora nie ma szans powodzenia. Polityka odgrywa ważną rolę w każdej organizacji i bez silnego poparcia kierownictwa najwyższego szczebla nawet najlepsza strategia zostanie rozwodniona i w konsekwencji porzucona.