W zespole tkwi tajemnica sukcesu

...i automatyzacji

Kolejnym projektem wdrażanym w 2011 roku był SAP Transportation Management (LE-TRA). Dotychczas jego brak wśród funkcjonalności rozwiązań aplikacyjnych w ArcelorMittal Poland wymagał zaangażowania ludzi do procesów decyzyjnych. Po wdrożeniu proces wyboru dostawców usług transportowych jest oparty na automatycznej platformie komunikacyjnej z dostawcami. Dodanie do zakresu wdrożenia zarządzania okienkami czasowymi zredukowało ponadto znacznie poziom zapasów, czas oczekiwania odbiorców.

Największym projektem rozpoczętym w 2011 roku jest jednak projekt wdrożenia narzędzi SCM-MES, obejmujących śledzenie, planowanie i harmonogramowanie produkcji we wszystkich oddziałach ArcelorMittal Poland. Ogromne przedsięwzięcie planowane na kolejne cztery lata obejmie wszystkie linie produkcyjne w spółce. "W konsekwencji uzyskamy narzędzia planowania, które zautomatyzują procesy produkcji, kontroli jakości i dzięki optymalizacji procesów produkcyjnych przyniosą znaczne oszczędności"- wyjaśnia szef IT. "Wypełnimy też lukę pomiędzy systemami poziomu drugiego (automatyka procesowa) a poziomem 4 i 5 (SAP), wdrażając najlepsze praktyki związane z przepływem informacji mającej wpływ na coraz dalej idące zautomatyzowanie obsługi biznesu".

Zobacz również:

  • Jak optymalizować koszty IT w czasach pandemii

Budowa kompetencji IT w Polsce

Organizacja podlega ciągłym zmianom i wdrożeniom rozwiązań korporacyjnych. Choć w praktyce oznacza to, że w rozwiązaniach wspierających procesy biznesowe nie ma zbyt wiele miejsca na własną inicjatywę, Tomasz Frankiewicz miał swobodę w nadaniu kształtu i kompetencji struktur IT. Dział IT w znakomitej części opiera się na własnych siłach. Strategia powstawania centrum wsparcia zakładała zbudowanie takiego zespołu specjalistów, który będzie prawie samowystarczalny. "Źródłem pozyskania zasobów ludzkich byli pracownicy zaangażowani w budowę aplikacji dotychczas działających rozwiązań we wszystkich oddziałach organizacji. W ramach przygotowania do wdrożenia systemu SAP zbudowany został cały cykl treningowy. Jednym z elementów mojej strategii było też nabywanie kompetencji dla zespołu od dostawcy zewnętrznego" - mówi Tomasz Frankiewicz. "Dbając o redukcję kosztów i rozwój kompetencji wewnątrz firmy, zaczęliśmy poszukiwać na rynku ekspertów w dziedzinie SAP w różnych obszarach i na bazie tych ludzi zbudowaliśmy centrum kompetencyjne, wspierające firmę jako jednostka wewnętrzna" - dodaje. Strategia budowy zespołu wsparcia SAP na bazie własnych zasobów jeszcze w trakcie wdrożenia SAP w 2005 roku procentuje cały czas. "Własnymi siłami wykonujemy 95% wsparcia projektów. Brakujące 5% nie wynika z braku wiedzy, ale raczej z braku zasobów. Korzystamy wtedy z partnerów strategicznych wybieranych na szczeblu korporacyjnym lub na rynku lokalnym" - wyjaśnia CIO ArcelorMittal Poland". "Nasz wewnętrzny zespół jest w stanie konkurować z najlepszymi dostawcami zewnętrznymi. Obecnie dostarczamy usługi do oddziałów organizacji w Polsce i koordynujemy usługi w Czechach, Macedonii i Rumunii.

Choć IT w AcelorMittal jest traktowane jako funkcja wspierająca biznesu, a nie kluczowa, firma nie byłaby w stanie istnieć bez działających systemów. "Podstawowy biznes firmy to oczywiście produkcja stali, my zaś musimy wspierać, pomagać i tak działać, by cały nasz organizm mógł sprostać wyzwaniom rynku" - mówi Tomasz Frankiewicz.

Ludzie w centrum

Ważne dla płynnej realizacji zadań w tak zdefiniowanej roli IT jest zbudowanie właściwych relacji w samym zespole. "Stawiam na kompetencje i fachowość kolegów, z którymi pracuję. Rozliczam ich zadaniowo, pracujemy na zasadach koleżeńskich, mało zhierarchizowanych, z dużą dozą zaufania w obie strony. Na razie model ten doskonale się sprawdza - wiemy, że możemy na siebie liczyć. Bez zespołu, zwłaszcza teraz, gdy muszę być bardziej skupiony na sprawach korporacyjnych, nie dałbym sobie rady" - mówi Tomasz Frankiewicz. Zbudowanie struktury na zasadach zaufania, delegowania zadań oraz kaskadowania zadań i kompetencji w tak skomplikowanym organizmie powoduje, że firma ma doskonały zespół, złożony z samodzielnych, ale jednoczenie współpracujących ze sobą specjalistów. "Moja rola w zespole to ustalanie celów strategicznych na podstawie wymagań biznesowych; to zapewnienie zespołowi IT najlepszych warunków pracy do osiągania tych celów" - wyjaśnia Tomasz Frankiewicz. "To budowanie atmosfery zaufania w zespole, budowanie świadomości wartości polskich kompetencji na forum grupy, wreszcie ‘sprzedaż’ polskich pomysłów w budowaniu standardów korporacyjnych" - dodaje.

Będąc CIO w Polsce oraz członkiem komitetu zarządzania IT w ArcelorMittal, ma wpływ na budowanie strategii IT dla innych jednostek grupy, zwłaszcza w części Europy Wschodniej obejmującej Polskę, Czechy, Rumunię i fragment Niemiec. "Pozycja ta ułatwia mi komunikację z kolegami z innych zakładów ArcelorMittal na świecie oraz buduje solidną płaszczyznę współpracy z zarządem w Polsce, który również jest odpowiedzialny za zarządzanie biznesem w Europie Wschodniej" - mówi Tomasz Frankiewicz. "Mogę doskonale łączyć wiedzę i doświadczenie w IT z oczekiwaniami biznesowymi na wielu poziomach zarządzania. Mając na uwadze fakt kolejnych zmian i rozciągnięcia zarządzania IT na pozostałe ośrodki w Europie Wschodniej, mogę wyobrazić sobie strategię na kolejne lata, budując jedną, zwartą organizację wykorzystującą najlepszy potencjał ludzki" - podsumowuje.


TOP 200