W uścisku strachu i pożądania

Menedżerowie i zatrudnieni przez nich zewnętrzni doradcy prowadzą swoistą grę, spychającą na margines problem, do rozwiązania którego się spotkali.

Menedżerowie i zatrudnieni przez nich zewnętrzni doradcy prowadzą swoistą grę, spychającą na margines problem, do rozwiązania którego się spotkali.

Szefowie przedsiębiorstw zdają sobie sprawę, że brakuje im - i pozostałym pracownikom - kompetencji do przeprowadzenia wielu trudnych przedsięwzięć, np. wyboru i wdrożenia zintegrowanego systemu informatycznego, zmian struktury organizacyjnej, wprowadzania systemu ocen pracowniczych czy choćby wytworzenia i wypromowania nowego produktu. Codzienne funkcjonowanie firmy nie ma dla nich tajemnic, ale wtedy gdy trzeba zejść z utartych ścieżek i dostosować firmę do zewnętrznych okoliczności, gdy firma powinna nawiązać bardziej twórczy dialog z otoczeniem, wówczas jej wewnętrzna wiedza, czyli rutyna, doświadczenie oraz standardy myślenia i działania, stają się ograniczeniem, przeszkodą w rozwoju.

Trzeba jasno powiedzieć: konsultanci są potrzebni przedsiębiorstwom nie dlatego że mają one głupich, niedouczonych, bojaźliwych menedżerów, lecz dlatego że menedżerowie potrzebują partnerów do przedsięwzięć niekonwencjonalnych. Właśnie - partnerów, a nie podległego personelu. Ale wraz z pojawieniem się tego partnera zaczyna się problem psychologiczny: starcie silnych i twórczych osobowości, które często odbywa się kosztem projektu. Podświadomość menedżera i konsultanta podpowiada im takie słowa i działania, które mają temu drugiemu udowodnić, kto tu dominuje. Płaszczyzna służbowa nie istnieje, ale jest intelektualna, władzy, autorytetu i poparcia społecznego. To nie znaczy, że ci ludzie mają złą wolę bądź są karierowiczami. Ale jest jeden przywódca stada, jeden prezydent państwa, jeden dyrektor generalny, jeden szef projektu, jeden kierownik informatyki itd. Zewnętrzny konsultant zaburza tę harmonię. W projekt - wydawałoby się całkowicie pozbawiony elementów osobistych - wprowadza wątek ponownego definiowania osobistej pozycji społecznej i zawodowej przez wszystkich jego uczestników.

Efekty rywalizacji

Sprawa jest jeszcze bardziej skomplikowana. Mimo że ów wątek osobistej rywalizacji - abstrahującej od interesów zawodowych - szkodzi projektowi, to jednak bez niego realizacja projektu przebiega jeszcze gorzej, a najczęściej w ogóle się nie udaje. Rywalizacja oznacza, że spotkali się partnerzy: twórcze, silne, skuteczne osobowości. I tak ostatecznie nikt nikogo nie zdominuje, każdy pozostanie najlepszy w swojej dziedzinie i w swojej sferze wpływów. Ale z tego spotkania z pewnością zostanie jakieś dzieło, pewien pomysł, dorobek intelektualny. Pod jednym warunkiem - w momencie podejmowania ostatecznych rozstrzygnięć, dotyczących projektu, musi dojść do zawierania kompromisów, zamiast toczenia pojedynków na śmierć i życie. Chęć dokonania dzieła musi być silniejsza niż pierwotny instynkt walki o pierwszeństwo. Jeśli spotkają się jednostki niezdolne do negocjacji, to projekt upadnie, a partnerzy rozstaną się w poczuciu niespełnienia zarówno w sferze prywatnej, jak i zawodowej.

Gdy menedżer i konsultant nie są partnerami, wtedy co prawda "podskórnie" ze sobą nie rywalizują, ale jeden drugiego traktuje instrumentalnie, podejrzliwie, bez sympatii i szacunku. Wynikają z tego co najwyżej wysokie formalne lub nieformalne honoraria.

Mieszane uczucia

Łączenie zawodowych potrzeb, racjonalnie uzasadnionej współpracy z "podskórnie" pulsującą rywalizacją jednostek widać wyraźnie w opiniach, jakie menedżerowie formułują o konsultantach. Otóż zdecydowana większość z nich mówi o nich dobrze, wyraża zadowolenie z ich obecności w przedsiębiorstwie, docenia wiedzę i doświadczenie, które wnoszą. Jeśli jednak zapytać o szczegóły realizowanych wspólnie projektów, można dowiedzieć się, że własny personel menedżera wielokrotnie okazywał się lepszy niż doradcy, iż nagminnie przekraczano budżet i nie dotrzymywano terminów, że trudno ustalić wartość dodaną pracy konsultanta. A połowa twierdzi wręcz, że wysłała konsultantów do diabła. No więc, jak to jest? Menedżerowie są zadowoleni z obecności konsultantów, mimo że - ich zdaniem - niewiele wnoszą do firmy?

Tak właśnie jest i to z wielu powodów. Po pierwsze, często występuje zjawisko szukania zewnętrznego partnera do przedsięwzięć nadzwyczajnych. Wtedy w zasadzie nie jest ważne, czy konsultant rzeczywiście wniósł spodziewaną wiedzę i doświadczenie. Ważne jest, że spowodował ferment intelektualny, menedżerowie uzyskali przeciwwagę dla swojej rutyny i stylu myślenia, a dyrektor miał się z kim wadzić bez zważania na służbowe zależności.