W uścisku strachu i pożądania

Po drugie, bardzo często zarząd zaprasza konsultantów nie po to, by wykonali konkretną pracę, lecz po to, by zyskać argumenty na rzecz swoich idei, koncepcji, planów. Konsultanci próbują nie wikłać się w korytarzową politykę przedsiębiorstw, ale jeśli takie jest zamierzenie członków zarządu, na nic zdadzą się ich próby uniezależnienia. Kwestia projektu, który spowodował przybycie konsultantów, jest wtedy drugorzędna, tak jak i opinia o jego przeprowadzeniu. Liczy się to, że doradcy odegrali swoją rolę polityczną. Po trzecie, menedżerowie zdają sobie sprawę, jak szalenie trudnych problemów podejmują się konsultanci, np. przygotowując koncepcję kompleksowej informatyzacji firmy czy wręcz wdrożenia systemu zintegrowanego. Po czwarte, wiedzą także, że nawet jeśli w przypadku niepowodzenia są w głębi ducha przeświadczeni o własnej winie, to i tak publicznie obwinią o nie konsultantów. Niby ich krytykują, ale wiedzą, że to gra. A błędy popełniają obie strony przedsięwzięcia.

Żale menedżerów

Menedżerowie są rozżaleni na doradców z kilku zasadniczych powodów, aczkolwiek żaden bezpośrednio nie odnosi się do ich kwalifikacji. Przede wszystkim nie podoba im się, że kontrakty zwykle omawiają doświadczeni, renomowani konsultanci, a do pracy w przedsiębiorstwie przychodzą juniorzy, doradcy początkujący. To nie znaczy, że są oni nie przygotowani - choć i to się zdarza - ale podnosi stopień ryzyka projektu, czyni atmosferę bardziej nerwową, stwarza przykrą sytuację na początku współpracy.

Drugi, najczęściej formułowany zarzut, dotyczy wykorzystywania dopiero co zawartego kontraktu do działań marketingowych w innych firmach. Wymachując tym kontraktem - zanim jeszcze cokolwiek konkretnego zrobią - firmy doradcze udają się do klientów tej firmy i rozpoczynają wśród nich ekspansję. W ten sposób uwiarygodniają się w pewnym środowisku, zanim powstaną do tego racjonalne przesłanki.

Kolejny poważny zarzut dotyczy sprzedawania wiedzy i doświadczenia zdobytego przy projekcie w danym przedsiębiorstwie jego konkurentom. Dla firmy doradczej kolejny klient z branży to idealna sytuacja. Sprzedaje mu usługę, której dopiero co nauczył się. Dla przedsiębiorstwa jest to jednak duże zagrożenie własnej konkurencyjności na rynku.

Czwartą wadą konsultantów, często wymienianą przez moich rozmówców, jest brak indywidualnego podejścia do klientów. Doradcy na ogół rekomendują lub stosują rozwiązania, które już gdzieś polecili bądź wdrożyli. Ich praca mija się wtedy z celem przedsiębiorstwa, jakim jest uzyskanie przewagi konkurencyjnej na skutek pewnych oryginalnych, tylko sobie właściwych rozwiązań.

Menedżerowie wiedzą jednak, że mimo tych wad konsultanci są ludźmi, których można wezwać w każdej chwili, na ogół mówią gorzką prawdę i jednak dzielą ryzyko rozwiązań, które polecili. Menedżerowie i konsultanci trwają w układzie, w którym nadzieja sąsiaduje z pesymizmem, rozczarowanie ze zrozumieniem, fascynacja ze strachem.


TOP 200