Satysfakcja, pieniądze, perspektywy

Trzecim obszarem, na którym szef informatyki musi wykazać się talentem organizatorskim i ekonomicznym, jest kompletowanie, motywowanie i wynagradzanie pracowników swojego zespołu. "Kiedy w 1993 r. tworzyłam ośrodek informatyki, musiałam bazować wyłącznie na młodzieży. Nie było bowiem ludzi doświadczonych w tego rodzaju pracy. Nie było też chętnych do pracy za tak nędzne pieniądze" - wspomina Jolanta Sala. Do zespołu rekrutowani są studenci trzeciego i czwartego roku studiów zaocznych oraz piątego studiów dziennych. Ośrodek finansowo pomaga im w ukończeniu studiów. "Potem pracują u nas dwa, trzy lata. Wtedy zwraca się nam ta inwestycja. Wiedzą, że u nas stają się wykwalifikowanymi pracownikami, cenionymi na rynku. Wreszcie odchodzą do lepiej płatnej pracy. Czasem zostają naszymi konsultantami" - Jolanta Sala wszystko to dokładnie przemyślała i skalkulowała. Ta rotacja opłaca się, a ludzie odchodzą bez stresów, pozostając z nią w przyjaźni. To rzadki przypadek, aby istotną słabość posady urzędniczej - niskie płace - zneutralizować w tak efektywny i legalny sposób. Praca odbywa się w zespole o strukturze macierzowej, zespoły tworzone są do konkretnych projektów. W tej chwili najważniejsze są: projekt ALSO, Zintegrowany System Ratownictwa, inteligentny budynek. Praca jest atrakcyjna ze względu na stosowane najnowsze technologie, używaną do projektorów metodykę i społeczną wagę rozwiązywanych problemów. "Przede wszystkim poczucie ważności zadań stanowi siłę motywacyjną. Tłumaczę wszystkim swoim podwładnym, że my nie możemy być urzędasami. Naszą misją jest pomaganie urzędnikom. Jeśli państwo źle funkcjonuje, to na pierwszej linii ataku obywatela jest urzędnik.

Czujemy się użyteczni i dumni, bo dajemy mu narzędzie do obrony, czyli do wypełniania zadań, pomimo niedowładu państwa" - wyjaśnia Jolanta Sala.

Strategia

W 1993 r. pierwszoplanowym zadaniem było przeprowadzenie inwentaryzacji. "Praktycznie była to pustynia informatyczna. Najpierw spotkałam się z postawą roszczeniową - niczego nie ma, wszystko potrzebne. Zorganizowałam więc szkolenia, na których urzędnicy sami przeprowadzali analizę potrzeb, a jednocześnie uświadamiałam ich, jak dużo kosztuje zaspokojenie tych potrzeb. Zyskałam zaangażowanie przyszłych użytkowników oraz wytępiłam wszystkie fajerwerki" - wspomina Jolanta Sala. Postawa pracownicza, którą można scharakteryzować - jak najokazalsze stanowisko komputerowe, jak najmniej "szarej" codziennej pracy - jest bolączką wszystkich menedżerów, nie tylko urzędów. Lekarstwem na nią jest logiczna, konsekwentna strategia informatyzacji. "To trzeba robić systemowo. Najpierw wszyscy musieli szczegółowo opisać swoją pracę, a potem ja wybierałam najefektywniejszą technologię.

Pierwszeństwo mają rozwiązania rozwojowe i korzystne dla całego urzędu, np. sieć, potem dla poszczególnych wydziałów. Żadnych prowizorek, żadnego królestwa komputerów PC i żadnych ścieżek pobocznych - to gwarantuje spójność i efektywność" - opisuje swoje zasady Jolanta Sala. "Naciski na odstępowanie od tych zasad są ogromne, ale nie jestem od nikogo zależna. Robię to, co każe mi moja wiedza i sumienie" - dodaje.

Nie wszyscy zawsze się z nią zgadzają. Z ogromną determinacją o komputeryzację swojej komórki walczyła Danuta Kozak, szefowa Wydziału Ochrony Środowiska. Jej zdaniem, nie zawsze wymiana informacji między stanowiskami i Wydziałami, a więc sieć, jest pierwszorzędną potrzebą. "Ja nie mogłam czekać aż okablowany zostanie cały budynek, ponieważ potrzebowałam natychmiast narzędzia do składowania danych. W porozumieniu więc z dyrektor Salą i dzięki pomocy finansowej Wojewódzkiego Funduszu Ochrony Środowiska, zainstalowałam tak potrzebne mi bazy danych" - relacjonuje swoją drogę do komputerów Danuta Kozak.

Formułowanie potrzeb jest bardzo złożonym procesem. Jan Pastwa, obecnie kierownik Urzędu Rejonowego w Gdyni, który uczestniczył w wielu pracach przy informatyzacji Urzędu Wojewódzkiego dzieli użytkowników na dwie podstawowe grupy: "Ludzi, którzy nigdy nie mieli kontaktu z tym narzędziem, trzeba uczyć spraw elementarnych. Ustalanie potrzeb takiego pracownika to mozolna, wymagająca obustronnej woli i pracy informatyka i użytkownika. Ludzie z pewnym doświadczeniem informatycznym lepiej radzą sobie z definiowaniem swoich potrzeb. Przenoszą się na wyższy poziom żądań. Lepiej też komunikują się z informatykiem". Danuta Kozak zaznacza, że wcale nie jest takie oczywiste, że urzędnicy tęsknią za wyrafinowanymi narzędziami informatycznymi. "Urzędnik musi podejmować decyzje, a nie wgłębiać się w szczegóły problemu. Decyzje łatwiej jest podejmować na podstawie kilku prostych dokumentów niż na podstawie długich, precyzyjnych, wielostronnych analiz. To nie jest placówka naukowa, tu liczy się czas" - mówi.

Czasem problemy nawarstwiają się, ponieważ oprócz napięć lokalnych dochodzą problemy generowane przez centralę, czyli administrację w Warszawie. Koronnym przykładem jest informatyzacja szpitali powyżej 200 łóżek. Ministerstwo zaproponowało, aby zinformatyzować obsługę ruchu chorych, apteki i księgowość. Wybrało tryb nie najszczęśliwszy - najpierw przetarg na sprzęt, potem oprogramowanie. "Zdecydowałam, że weźmiemy z ministerstwa tylko sprzęt oraz - zamiast oprogramowania użytkowego - system UNIX. Wybraliśmy inną kolejność - najpierw kupiliśmy oprogramowanie użytkowe. W rezultacie system obsługi szpitali u nas już funkcjonuje, a w województwach, które zgodziły się na propozycje ministerstwa, sprzęt oczekuje, a na oprogramowanie użytkowe jeszcze nie ma widoków" - Jolanta Sala opisuje jeden z kilku centralnych projektów.

Wdrożone rozwiązania spośród innych wyróżnia stopień integracji infrastruktury informatycznej, szybkość i rozległość dostępu do informacji oraz stosowanie standardów Wspólnoty Europejskiej (np. EDIFACT). "Żebyśmy mieli fundusze na dokończenie naszych projektów..." - rozmarza się Jolanta Sala. Dyscyplina, która narzucała skromność środków, w tym przypadku nie przyniosła ani uszczerbku projektom, ani krzywdy realizującym je osobom. Ale nie powinna być ona normą.