W stronę klienta

BDP International

Firma BDP International zatrudniła dwa lata temu Andy’ego Santacroce na stanowisku wiceprezesa ds. systemów obsługi klienta. Wcześniej ta globalna firma logistyczno-transportowa „nie wykazywała specjalnego zainteresowania takimi systemami” – mówi.

„Po prostu posiadaliśmy te systemy”.

Podstawowym narzędziem obsługi klientów w firmie BDP jest system BDPSmart. Dzięki niemu klienci mogą wykonywać takie czynności, jak: globalne śledzenie przesyłek, zapewnienie zgodności z różnymi przepisami przewozowymi obowiązującymi na świecie, globalne zarządzanie składnikami majątku – zbiornikami z propanem czy kontenerami towarowymi.

Zobacz również:

  • Zrównoważone energetycznie i inteligentne budynki istotnym elementem walki o czyste niebo
  • Google wyda 2,1 mld dol. na budynek biurowy w Nowym Jorku

„Przekazujemy dane, a za nimi podążają przesyłki” – mówi Andy Santacroce. Wszystkie aplikacje „działały od dobrych paru lat” i faktycznie spełniały swoje zadanie, jednak nie zawsze były one zaprojektowane ze szczególną myślą o kliencie – dodaje Santacroce, obecnie wiceprezes odpowiedzialny za globalne kwestie IT w firmie BDP z Filadelfii. Warto dodać, że informacje zawarte w aplikacjach nie były prezentowane wizualnie, tak więc nie było możliwe wykonywanie szybkich aktualizacji panelowych.

Firma BDP skontaktowała się bezpośrednio ze swoimi klientami i poprosiła o informacje zwrotne. Na ich podstawie zmieniono nie tylko sam system BDPSmart, ale także ogólne zasady prowadzenia działalności. BDP podzieliła swoich klientów według sektorów, oferując specyficzne usługi dla przedstawicieli branży chemicznej, nauk przyrodniczych itp.

„Zamiast zajmować się listami wymagań, zespoły pracują na prawdziwych scenariuszach

i historiach użytkowników”.

John Marcante, dyrektor ds. IT, Vanguard

Reinżynieria wywołała także zmiany w samej organizacji IT. Specjaliści ds. rozwoju biznesu przeszli z IT do działów biznesowych firmy, gdzie zaczęli gromadzić informacje zwrotne od klientów i informacje o nowych wymaganiach systemowych. Santacroce zatrudnił specjalistów ds. interfejsu użytkownika i ds. user experience, którzy zajęli się projektem i funkcjonalnością przeprojektowanego systemu BDPSmart. Jak mówi, wcześniej „nie mieliśmy w IT nikogo, kto zajmowałby się interfejsem użytkownika i user experience. Ci ludzie myślą nieco inaczej niż tradycyjni specjaliści IT. Ich doświadczenie i wiedza dotyczą bardziej projektowania, niż samego IT. Skupiliśmy się przede wszystkim na tym, co nasi klienci chcą zobaczyć. Nie na tym, co nam się wydaje, że klienci chcą widzieć. Następnie całkowicie odmieniliśmy projekt aplikacji tak, aby stała się ona bardziej czytelna dla klientów. Teraz przemawia ona całkowicie ich językiem” – mówi Santacroce.

Podkreśla, że zastosowanie reinżynierii wrażliwej na klienta przyniosło korzyści w formie wzrostu biznesu wygenerowanego przez już istniejących i przez napływ nowych klientów.

Obecnie BDP planuje wprowadzić zmiany, które byłyby odpowiedzią na potrzeby młodszych klientów, którzy są zainteresowani funkcjami samoobsługowymi. „Wprowadzamy samoobsługę tam, gdzie jest to możliwe” – mówi Santacroce. „Przynosi nam to korzyści w postaci zwiększonej efektywności operacyjnej”.

Jednakże głównym czynnikiem napędzającym zmiany jest przekształcanie się profilu demograficznego klientów BDP. „Wraz z ogólnym odmładzaniem grupy osób aktywnych zawodowo rośnie zapotrzebowanie na funkcje samoobsługowe. Tak zwiększamy naszą efektywność, ale wiąże się to z rosnącym zadowoleniem naszych klientów” – stwierdza Andy Santacroce.

Vanguard

Vanguard zarządza globalnymi aktywami o wartości około 3 bln USD, będąc tym samym jedną z największych na świecie firm inwestycyjnych. Mimo to obsługuje swoich klientów indywidualnie, oferując im spersonalizowane usługi, w tym celu gromadząc i integrując dane z rozmów telefonicznych, ksiąg rachunkowych, mediów społecznościowych i demograficznych baz danych.

Firma płynnie zmienia swoje praktyki w zakresie projektowania systemów wrażliwych na klienta – od testów funkcjonalności (w których ramach zaprasza klientów do swoich laboratoriów komputerowych, aby zaprezentować prototypy i zgromadzić informacje zwrotne) aż po łączenie metod zaawansowanych (analityka dużych zbiorów danych) i standardowych w celu zapewnienia efektywnej obsługi. Takie działania dyrektor ds. IT, John Marcante, nazywa „momentami prawdy”. „W tych sytuacjach sprostanie oczekiwaniom oznacza istotny pozytywny wpływ na klienta i może stanowić punkt zwrotny w jego relacjach z Vanguard” – wyjaśnia.

Na przykład przyjął specjalne praktyki projektowe w odniesieniu do doświadczeń osób, które właśnie straciły najbliższych. „Zespół udał się do domów pogrzebowych i spotkał się z prawnikami i asystentami prawnymi w celu uzyskania pełnego zrozumienia specyficznej sytuacji swoich klientów” – mówi. W wyniku tego działania wykryto kilka punktów krytycznych, na których Vanguard powinien skupić swoje wysiłki, np. uproszczenie dokumentacji i czynności, jakie rodziny muszą wykonywać po śmierci bliskiego. Udało się także wprowadzić do procesu pewien stopień empatii. Doradza się klientom, aby prosili o większą liczbę egzemplarzy świadectwa zgonu, ponieważ będą one prawdopodobnie potrzebne w wielu instytucjach, w których załatwiane będą sprawy zmarłego.

Firma Vanguard przyjęła także metody multifunkcjonalne, które – jak mówi Marcante – pomagają wzmocnić ukierunkowanie na potrzeby klienta w dziale IT. Multifunkcjonalne zespoły specjalistów IT rozmieszczono w poszczególnych działach biznesowych firmy. Współpracując z tymi działami, mają oni regularny dostęp do klientów. „Zamiast zajmować się listami wymagań, zespoły pracują na prawdziwych scenariuszach i historiach użytkowników” – mówi.

Vanguard przeszedł na tryb ciągły realizacji projektów, dzięki czemu udało się skrócić cykl rozwoju oprogramowania. Jak mówi Marcante, podejście to pomogło usunąć istniejące luki pomiędzy biznesem a IT, co oznacza, że dział IT zaczął lepiej reagować na potrzeby zgłaszane przez działy biznesowe. Z pomocą użytkowników wewnętrznych „wbudowujemy informacje zwrotne od klienta bezpośrednio w cykl rozwoju oprogramowania, tworząc nowe produkty na bazie eksperymentalnego podejścia test-and-learn” – jest to tzw. sposób myślenia lean startup. „Po stworzeniu danej funkcji korzystamy z danych i funkcji analitycznych w celu ustalenia, czy funkcja ta spełnia zamierzone cele lub czy jest właściwie ukierunkowana, po czym wyciągnięte wnioski wbudowujemy w kolejne tworzone przez nas funkcje” – mówi. Analizując sytuację od strony wyników, Vanguard zauważył wzrost lojalności klientów. Dodatkową korzyścią jest jednoczesny wzrost zaangażowania pracowników.

SIDEBOX Odgrywanie ról

Nie każdy pracownik działu IT jest stworzony do roli wymagającej kontaktów z klientami. Nie każdy też musi taki być. Niezależnie od tego, jak bardzo działalność skupia się na klientach, „zawsze istnieje grupa ludzi działających na zapleczu IT, którzy nie muszą uzyskiwać informacji bezpośrednio od klientów” – mówi Andy Santacroce, dyrektor ds. IT w BDP International. „Nie trzeba nawracać każdego”.

Jednak w przypadku firm, które chcą być bardziej wrażliwe na klienta, najbardziej bezpośrednim sposobem wciągnięcia pracowników IT w życie firmy jest wyciągnięcie ich z pokoi i zachęcenie do szerszych kontaktów z kolegami z innych działów, co prędzej czy później przełoży się na kontakty z klientami zewnętrznymi. „Chodzi przede wszystkim o to, aby zespół IT rozumiał, na czym polega biznes”

– mówi Steven Snyder, dyrektor ds. IT w Administracji Massachusetts Convention Center. „Trzeba zmusić informatyków, aby przespacerowali się po innych działach i wsłuchali się w ich problemy”.

Robert Thielmann, dyrektor ds. IT w Janney Montgomery Scott, stwierdza, że w rolach IT wymagających kontaktów z klientami chciałby obsadzać ludzi, którzy z jednej strony są informatykami albo w inny sposób znają się na technologii, ale którzy przy okazji chcą dowiedzieć się czegoś więcej na temat sektora usług finansowych i brokerskich. Jako były programista, Thielmann podkreśla, że firma skupia się głównie na specjalistach od technologii, którzy jednocześnie znają się na działalności biznesowej firmy. Wszyscy kierownicy projektów IT muszą zdać egzamin Series 99 organizowany przez Organ Regulacyjny Sektora Finansowego, co daje im prawo do wykonywania różnych funkcji operacyjnych właściwych dla brokerów i dealerów. Wielu z nich posiada także certyfikat Series 7 uprawniający do obsługi kont klientów.

Jak mówi Thielmann, dzięki temu podejściu firma wychowała sobie specjalistów od technologii, którzy rozumieją i potrafią reagować na potrzeby zgłaszane przez klientów. „Nie poświęcam zbyt wiele czasu na zmiany sposobów, w jaki dana osoba pracuje z klientem. Jeżeli rozumie ona biznes, to w naturalny sposób zrozumie klienta” – stwierdza Thielmann.


TOP 200