- druga: systemy wczesnego ostrzegania zbudowane na podstawie katalogu specjalnie wybranych obszarów obserwacji i zbioru wskaźników, które są związane z potencjalnymi źródłami zagrożeń i szans pochodzących zarówno z otoczenia, jak i z samego przedsiębiorstwa. Wskaźniki te mogą mieć charakter zarówno jakościowy, jak i ilościowy (mogą to być

np. listy kontrolne sygnalizatorów ryzyka). Wykorzystanie SWO pierwszej i drugiej generacji ogranicza się do planowania i monitorowania wykonania w krótkich i średnich przedziałach czasu.

- trzecia: tzw. strategiczne systemy wczesnego ostrzegania (rozpoznania). Idea budowy tych systemów wychodzi z koncepcji "słabych sygnałów" Ansoffa. Podstawowym zadaniem tych systemów jest odebranie i właściwa interpretacja słabych sygnałów oraz przekazanie odpowiednich informacji kierownictwu przedsiębiorstwa. Słabe sygnały to słabo ustrukturalizowane informacje z otoczenia, wskazujące na potencjalne zagrożenia i/lub szanse (np. zmiany lub załamanie trendów).

Pierwsza generacja SWO od strony koncepcyjnej jest stosunkowo dobrze rozpoznana, a wdrożenia tego typu rozwiązań, w dobie powszechnego dostępu do technologii BI i ERP, stają się bardzo popularne. Szczególnie w obszarze krótkoterminowego budżetowania, efektywność tego typu rozwiązań potrafi być wysoka, zwłaszcza jeżeli tzw. progi reakcji zostaną prawidłowo zaimplementowane. Druga generacja SWO nie jest już tak popularna. Wiąże się bezpośrednio z procedurami zarządzania ryzykiem w organizacjach gospodarczych. Z uwagi na charakter działalności, SWO drugiej generacji są obecnie bardziej domeną banków i instytucji ubezpieczeniowych niż przedsiębiorstw. Listy kontrolne sygnalizatorów ryzyka oraz tworzenie wielowariantowych planów awaryjnych na wypadek sytuacji kryzysowych sporadycznie występują w przedsiębiorstwach, najczęściej "przy okazji" realizacji kapitałochłonnych projektów inwestycyjnych, współfinansowanych przez banki.

Największe oczekiwania wiążą się z SWO trzeciej generacji; to one mają zapobiegać poważnym kryzysom i stymulować rozwój. Budowa ich stwarza jednak najwięcej problemów. Wykorzystywanie bowiem potencjału otoczenia, stwarzającego organizacji określone możliwości trwania i (lub) regularnego wzrostu, wymaga przede wszystkim wiedzy o tym otoczeniu, o jego aktualnym stanie, przemianach i kierunkach rozwoju. Dobre umiejętności obserwacji są więc kluczowe dla osiągnięcia pozycji konkurencyjnej organizacji, umożliwiającej przynajmniej przetrwanie. Ich brak, jak konkluduje P. Caragata, był jednym z głównych powodów największych przemysłowych i finansowych katastrof dwudziestego wieku. Jest również podstawowym czynnikiem wyjaśniającym, dlaczego początkowo prężnie działające przedsiębiorstwa pogarszają swoją kondycję finansową i (lub) upadają.

P. Caragata dowodzi istnienia pięciu stałych czynników odgrywających stymulującą rolę w powstawaniu tego typu katastrof:

• ignorowanie sygnałów ostrzegawczych, wynikające zarówno ze słabych umiejętności obserwacji, jak i pewnych właściwości natury człowieka

• nieadekwatny lub kompletny brak systemu (planu) awaryjnego, który mógłby zostać uruchomiony, w celu minimalizacji lub niedopuszczenia do tragedii

• niewystarczające nakłady finansowe na rozwój i utrzymanie systemów wczesnego ostrzegania

• "kiepskie" standardy zarządzania ryzykiem w organizacji

• wadliwy system elektronicznego monitoringu.

Wszystkie wymienione czynniki są istotne, lecz największy problem w budowie efektywnych SWO trzeciej generacji stwarza i, jak się wydaje, będzie stwarzał czynnik pierwszy, wiążący się bezpośrednio z naturą człowieka. Chodzi tu przede wszystkim o umiejętność wyciągania właściwych wniosków z historii, bowiem "[...] przeszłość rzadko oddaje nam przysługę wskazując, kiedy dzika i nieokiełzana natura świata ujawni się w przyszłości. Wojny, kryzysy, rynki byka i wielkie krachy giełdowe, a także masakry etniczne pojawiają się i przemijają, ale zdarzenia te zawsze nas zaskakują.