Kolejny ważny aspekt tego modelu biznesu dotyczy perfekcji w procesie dostarczania towarów. "Chodzi o dostępność rozumianą nie tylko jako obecność towaru w magazynie, ale również sprawne dostarczanie towaru klientowi, korzystne warunki zakupu oraz otaczanie produktów różnymi elementami oferty finansowej. W tym mieści się zarządzanie łańcuchem dostaw" - wyjaśnia Ireneusz Dąbrowski, prezes Tech Data Polska. W tej firmie inne usługi poza dystrybucyjnymi i finansowymi stanowią nie więcej niż 1% rocznych przychodów. Aczkolwiek firma świadczy inne usługi, np. konfiguracje serwerów. Ireneusz Dąbrowski uważa, że dystrybutor ma większe niż reseller kompetencje do tego typu usług. Może świadczyć je w sposób tańszy i skuteczniejszy. "Natomiast na pewno dystrybutor nie może taniej realizować tego, co nazwałbym «posiadaniem klienta»" - dodaje.

Drugi model dystrybucyjnego biznesu polega na szczególnym rozbudowaniu usług w zakresie konsultingu informatycznego, serwisu i wsparcia technicznego oraz marketingu. Wynikają one ze specjalizacji i oferowania nowych technologii. Nie ma potrzeby maksymalizowania liczby linii produktowych, np. Veracomp ma ich "tylko" około sześćdziesięciu. "W dystrybucji zaawansowanych technologii aż 70% czasu pracy w rozwoju kontaktów z klientami zajmuje świadczenie usług" - twierdzi Adam Rudowski, prezes Veracomp SA "Nasza strategia polega na wypracowaniu rentowności nie tyle w samym modelu dystrybucyjno-finansowym, ile w unikalności oferty produktu z wiązką usług, promowaniu nowych technik" - dodaje. Dla tak zdefiniowanej firmy najważniejsze jest znalezienie równowagi wartości materialnych (produkty, aktywa) i wartości niematerialnych (wiedza, lojalność partnerów, informacje o klientach). Unikalność oferty jest zarazem barierą wejścia dla potencjalnych konkurentów.

Gwarancją płynności finansowej (na jej zachwiania dystrybutorzy są szczególnie wrażliwi) jest odpowiedni dobór partnerów i pozyskiwanie ich lojalności, a także podział ich na grupy ryzyka i stałe monitorowanie ich sytuacji. Dystrybutor wspiera swoich dilerów wiedzą, ale koszt posiadania klienta jest już po stronie dilera. Muszą zatem mieć pewną stabilność finansową oraz chęć uczenia się nowości.

Marek Kuźnicki z Ingram Micro Polska zwraca uwagę na to, że w Polsce brakuje modelu usług dodanych w dystrybucji. Są one bezpłatne, zatem nie podlegają definicji. Właściwie dopiero zbudowanie takiego modelu radykalnie odmieniłoby model biznesu realizowany przez dystrybutorów.

Koniunktura wiedzy

W biznesie dystrybucyjnym koniunktura będzie zależała przede wszystkim od jakości zarządzania: umiejętności budowania strategii i zawiadywania finansami. Ze względu na kapitałochłonny charakter tej działalności szybki wzrost jest mniej pożądany niż stabilizacja. Szybki wzrost trzeba bowiem sfinansować, a nie należy się spodziewać wielkiego napływu kapitału do tego segmentu rynku. Przyszłość leży zarówno w optymalizacji łańcucha logistycznego, jak i w rozbudowywaniu usług. Ale są to zupełnie inne strategie, dlatego odnoszą sukces tylko wtedy, gdy są konsekwentnie realizowane i dostosowane do potencjału wiedzy i kapitału dystrybutora.