W poszukiwaniu tego, co ważne

Menedżerowie informatyki schodzą na manowce, podążając za rozpowszechnionymi i nagłaśnianymi poglądami dotyczącymi zarządzania - twierdzili Tom DeMarco i Timothy Lister w książce "Peopleware", która ukazała się w 1987 r. O drugim jej wydaniu, znacznie zmienionym, mówi Tom DeMarco.

Menedżerowie informatyki schodzą na manowce, podążając za rozpowszechnionymi i nagłaśnianymi poglądami dotyczącymi zarządzania - twierdzili Tom DeMarco i Timothy Lister w książce "Peopleware", która ukazała się w 1987 r. O drugim jej wydaniu, znacznie zmienionym, mówi Tom DeMarco.

O czym pisze Pan w tej książce?

Największe problemy w naszej dziedzinie - w zarządzaniu informatyką - mają naturę raczej socjologiczną i psychologiczną niż techniczną. Menedżerowie skupiają się jednak na technologii, gdyż to jest łatwiejsze. Wspinając się po szczeblach kariery, często popełniają błąd, jakim jest przyjęcie optyki głównego technologa. Według niej, zarządzanie nie oznacza niczego nowego - z grubsza polega na wykonywaniu tych samych rzeczy, jakie robiło się, zanim zostało się menedżerem, jako informatyk czy programista, tylko być może w innej skali.

Czy dzisiaj projekty informatyczne są lepiej zarządzane niż dawniej, np. wtedy, gdy ukazała się pierwsza edycja Pana książki?

Zdecydowanie tak. Jakość zarządzania istotnie poprawiła się. Wyrosła nowa generacja specjalistów, skupiająca się na innych aspektach zarządzania poza samą technologią. Firmy potrafią zaoferować swoim pracownikom długie odcinki czasu potrzebne do wykonania zadań. Koncentrują się na utrzymaniu właściwych ludzi i zdają sobie sprawę z wagi uzyskania długofalowej lojalności. Znam wiele firm programistycznych, w których pracownicy czują się dobrze i nie chcą ich opuszczać. To nie było tak powszechne jeszcze w latach 70. czy 80.

Ale czy przekłada się to na konkretne korzyści?

Za nami już cała epoka, jeśli chodzi o przeliczalną stronę tworzenia oprogramowania. Co czwarta, a nawet co druga firma programistyczna potrafi zmieścić się w założonym harmonogramie. To wielka zmiana, jaka nastąpiła w ciągu ostatnich 10 lat. Firmy, którym się to nie udaje, chyba powinny odrobić pracę domową...

To mogłaby być nauka wykorzystania pewnych formalnych metod poprawy procesów wytwarzania oprogramowania, ale Panu chyba nie podobają się takie pomysły?

Bo często prowadzą na manowce. To znowu ci młodzi szefowie, którzy koncentrują się na technice, a nie aspektach socjologicznych. Tu trzeba ludzi, dla których poprawa procesów wytwarzania będzie osobistym celem, a nie programem instytucjonalnym. Ten na ogół zakłada ogromne uproszczenia.

Sugerował Pan nawet, że wdrożenie formalnych programów poprawy jakości procesów, np. Capability Maturity Model, jest dla firmy programistycznej zbyt ryzykowne.

Informatyk powie: "Jestem na celowniku i muszę wykazać, że dokonałem pewnych postępów. Czy ten projekt leży w moim interesie? Może lepiej go odłożyć i zająć się łatwiejszym". Poprawa procesów staje się celem samym w sobie. Ostatecznie pracownicy zawsze będą podejmować się realizacji rzeczy łatwiejszych.

Czy to unikanie ryzyka pociąga brak dyscypliny w uzasadnianiu sensowności prowadzenia określonego projektu?

Nie bez powodu tak niechętnie przystępuje się do przeprowadzenia rzetelnej analizy zwrotu z inwestycji. Jeśli szef zespołu informatyków mówi, że konkretny system pozwoli oszczędzić np. 60 tys. USD, to wystawia się na ryzyko poniesienia porażki, gdy się tak nie stanie. Firmy wolą więc uzasadniać cel prowadzenia projektu, posługując się ogólnymi hasłami w stylu "tego wymaga nasz przyszły wzrost", "to da nam przewagę nad konkurencją", "wykorzystamy lukę na rynku". I wszystko sprowadza się do machania rękami. Wówczas do realizacji zostaną przeznaczone projekty, które niekoniecznie przyniosą największe korzyści.

Twierdzi Pan, że niektóre, szeroko rozpowszechnione praktyki, stosowane w zarządzaniu, jak ocena wydajności, nagrody za dobre wyniki, mogą okazać się zabójcze dla zespołów w firmie.

Metody te sprowadzają się do tego, że muszą ze sobą współzawodniczyć ludzie, którzy powinni ściśle współpracować. Nie twierdzę, że nigdy nie należy stosować takich praktyk, warto jednak uzmysłowić sobie, że mogą one spowodować szkody. W latach 80. jedna ze znanych mi firm przyznawała zielone znaczki za ukończenie projektu na czas. Fakt ten świadczy o tym, że menedżerowie tej firmy sami byli "zieloni". Nagrody i dyplomy to znak niekompetencji w zarządzaniu.

Ale co złego we współzawodnictwie wewnątrz zespołu?

Sprawia ono, że wzajemne uczenie się od siebie, wspólny trening, stają się trudne czy wręcz niemożliwie. Taka współpraca jest możliwa tylko między pracownikami na równym szczeblu. Pogląd, że może się tym zająć menedżer, jest już przestarzały. A jeśli pracownicy nie będą się czuli bezpiecznie, to nie zechcą ze sobą współpracować. Tylko bardzo niski poziom współzawodnictwa wewnątrz zespołu zapewnia poczucie bezpieczeństwa.

Jeśli więc nie ma mowy o instytucjonalnym usprawnianiu procesów, podobnie jak o standardowych ocenach i nagrodach, to czym ma się zajmować menedżer informatyki?

Zatrudnianiem doskonałych specjalistów, tworzeniem dobrych zespołów, motywowaniem ludzi, aby sami chcieli podnosić kwalifikacje. Dlaczego w jednej firmie powstają dobre zespoły, a w innej nie? W tej pierwszej bowiem menedżer dobrze wykonuje swoje zadania. Warto zdać sobie sprawę, że nie zadziała żadne uproszczone rozwiązanie, które można sprowadzić do gotowych formuł. Cały czas trzeba uważać, słuchać i obserwować, podążać za własnym sercem, trzeba być szefem.

Mówi Pan, że uczenie się organizacji nie następuje ani na górze, ani na dole firmy, ale w jej środku. W większości firm menedżerowie średniego szczebla są zbyt izolowani, zmęczeni i wystraszeni, żeby mogli tworzyć efektywne zespoły. Jakie więc mamy wyjście?

Uczenie jest możliwe tylko między współpracownikami. Muszą widzieć w tym swój interes, by pomagać sobie nawzajem. Do tego właśnie potrzebne są zespoły. Ludzie tworzą zespół, gdy jego członkowie mają poczucie wspólnej własności. Najważniejszy jest wspólny cel, a jego ustalenie jest nadrzędnym zadaniem szefa. Bez tego, wszystko sprowadzi się do bezwartościowego powtarzania: "Powinniście być zespołem".

Na przykład?

Grupa menedżerów średniego szczebla może zarządzać kilkoma projektami. Ich szefowie mówią: "Tych trzech menedżerów jest odpowiedzialnych za właściwe rozplanowanie tych trzech projektów". Wydajność realizacji tak ustalonych harmonogramów zależy jednocześnie od tych trzech menedżerów.

Nie lubi Pan także spotkań.

Spotkanie często nie jest tak naprawdę spotkaniem, ale ceremonią. Uczestniczący pracownicy nawiązują kontakt z szefem, a nie ze sobą nawzajem, ponieważ nie mają wspólnego celu, żadnego poczucia wspólnej własności. Jeśli jesteś szefem, pracuje dla ciebie 10 osób i raz w tygodniu gromadzisz ich na spotkaniu, to być może jedynym jego celem jest umacnianie poczucia władzy.

Powtarza Pan, że prawie 90% wszystkich projektów informatycznych cierpi na syndrom wczesnego przerostu zatrudnienia - tj. ludzie zostają przypisani do projektu, zanim będą mogli zostać efektywnie wykorzystani, a wszystko to w celu zmieszczenia się w założonym harmonogramie. Jakie to rodzi konsekwencje?

Skraca się etap projektowania, który może być prowadzony tylko przez wąskie grono. Projekt jest przygotowany szybko i na brudno, tylko po to, aby pozostałym pracownikom przydzielić jakieś zadania. Tak dzieje się w firmach, gdzie iluzja postępu i kontroli jest ważniejsza niż prawdziwy postęp i prawdziwa kontrola. To patologiczny mechanizm, w którym raz ustalony cel trudno potem zmienić. W najbardziej optymistycznym planie trzeba zakładać przerwę i tu, i tam. W firmach, w których plany mogą powstawać tylko we wspomniany sposób, trudno o sensowne działania związane z minimalizowaniem długofalowego ryzyka czy optymalizacją. Zwyczajnie brakuje na to czasu.

W drugim wydaniu Pana książki znalazł się rozdział poświęcony znaczeniu firmy jako społeczności dla jej pracowników. Skąd takie podejście?

Wiele o tym myślałem. W coraz większym stopniu miasta, w których mieszkamy, nie zaspokajają potrzeby życia w społeczności. Miasta stały się mniej ważne. Spędzamy większość dnia, realizujemy większość swoich pasji 40 kilometrów od miejsca, w którym mieszkamy. Często w ogóle nie znamy sąsiadów. Ludzie zaczynają szukać społeczności właśnie w miejscu pracy. Niektórym się to udaje, innym nie.

Jak to osiągnąć?

Trzeba budować taką firmę, w której ludzie chcą pozostać. Nie można budować społeczności złożonej tylko z gości. Warto także nieco zmniejszyć kontrolę. Poczucie przynależności można rozbudzić, pozwalając ludziom na popełnianie błędów. Rozpraszajcie własność - trafi ona tam, gdzie powinna.

Na podstawie Computerworld USA opr. Przemysław Gamdzyk.


TOP 200