W poszukiwaniu przyjaznego porządku

Hierarchiczność tradycyjnych przedsiębiorstw jest postrzegana jako największa ich wada, tymczasem może być ona świetnym fundamentem do budowania elastycznych, efektywnych i partnerskich firm.

Hierarchiczność tradycyjnych przedsiębiorstw jest postrzegana jako największa ich wada, tymczasem może być ona świetnym fundamentem do budowania elastycznych, efektywnych i partnerskich firm.

Nieporozumienie w traktowaniu hierarchiczności bierze się stąd, że jej istnienie i zdecydowany charakter ujawniają się z całą wyrazistością wtedy, gdy w przedsiębiorstwie dokonuje się ważnych zmian, czyli takich, które obejmują całość spraw organizacji. Wówczas hierarchię dokładnie widać, widać również jak jest trwała, stabilna i odporna na wstrząsy. To również znaczy, że jest mało podatna na zmiany, w tym na pozytywne zmiany wprowadzane dla dobra organizacji. Hierarchia - jako sposób uporządkowania pewnej społecznoś-ci - nie dzieli bowiem zmian na dobre i złe, nie wartościuje ich z punktu widzenia interesów organizacji. Zawsze jednakowo nieprzychylnie zauważa, że coś się zmienia.

Dzisiaj zmiana - reforma, reorganizacja, unowocześnienie, wdrożenie nowych metod zarządzania itd. - jest uważana za obowiązkową normę funkcjonowania przedsiębiorstwa. Hierarchia musi być postrzegana jako wróg numer jeden. A może właśnie dlatego że zmienność wydaje się nieuchronną koniecznością, warto zastanowić się, czy hierarchiczność organizacji gospodarczych nie jest wartością, która ocala pewien fundamentalny porządek w nich podczas procesu zmian i pilnuje go w czasach stabilizacji. Hierarchia ma poważne wady. Bywa barierą w pozytywnych przekształceniach, ale przez stawianie oporu reformatorom zmusza ich do przestrzegania pewnych granic. Jakich granic? Uważam, że są to najważniejsze granice: granice ludzkiej akceptacji wynikające z wewnętrznego, instynktownego wizerunku naturalnego porządku na świecie.

Ile hierarchii, ile dobrej woli

Złe strony hierarchii znają najlepiej zwolennicy i praktycy procesowego zarządzania firmą, a także członkowie zespołów wdrażających zintegrowane systemy informatyczne. Kto raz widział, w jaki sposób dyrektor ds. produkcji podaje rękę szefowi informatyki, ten nie ma najmniejszych wątpliwości, kto tu jest panem, kto tu dyktuje warunki. Bez względu na to, jak istotna jest informatyka w biznesie, jakie możliwości daje swoim użytkownikom i tak szef informatyki będzie musiał wznosić się na szczyty dyplomacji, aby szefa produkcji czy dyrektora finansowego nauczyć nowoczesnego i prawidłowego podejścia do zagadnień informatycznych, a jednocześnie nie dać im odczuć, że uważa się za kogoś lepszego (znającego się lepiej, ważniejszego, mądrzejszego, wyżej postawionego, bardziej znaczącego) od nich.

Każdy reformator - a są nimi również członkowie zespołów wdrożeniowych - najpierw musi zatroszczyć się o właściwe samopoczucie nie tylko tych, których zmiany dotyczą w pierwszej kolejności, np. przyszłych użytkowników systemu, ale menedżerów i kierowników odpowiedzialnych za reformowane odcinki. Musi ich przekonać, że nie zostanie uszczuplona ich dotychczasowa pozycja. Taki dialog odbywa się w języku hierarchii, tzn. zajmowanych stanowisk i zakresów obowiązków, zwłaszcza w kontekście obowiązków na równoległych, niższych i wyższych stanowiskach, liczby podwładnych oraz wysokości wynagrodzenia w porównaniu z innymi członkami hierarchii. Zmiany w hierarchii prowokują bunt albo sabotaż. Każdy kierownik broni swojego stanu posiadania: otwarcie przez uzasadnianie bezsensu zmian albo skrycie przez zaniechanie działań wynikających z reform. Reformy muszą naruszać ich interesy, bo w reformach zawsze chodzi o trzy sprawy: o upowszechnienie informacji, będących dotąd w dyspozycji jednego działu lub jednego człowieka, o oszczędności, a zatem o likwidację buforów i nadmiernych zapasów (godzin pracy, surowców, czasu, kwalifikacji itd.), gwarantujących dotąd bezpieczeństwo poszczególnych wydziałów, oraz o ustalenie odpowiedzialności obszarów niczyich, będących na styku działów, często kluczowych dla sprawności procesów przebiegających w poprzek przedsiębiorstwa.

Czy zatem nie ma racji w twierdzeniu, że struktury hierarchiczne są nieprzyjazne nowoczesnemu, efektywnemu zarządzaniu? Że należałoby je porzucić na rzecz struktury poziomej, pracy grupowej i zespołów celowych?

Uważam, że nie. Każda praca, nawet najbardziej lubiana, przekonująco umotywowana i zgodna z kwalifikacjami jest w dużym stopniu przymusem, jest nie zawsze przyjazną koniecznością. Niechęć do wykonania pracy (tej lubianej i zaakceptowanej) ma charakter nie do końca racjonalny. Praca musi być zatem wykonywana w takich organizac-jach, w których istnieje mechanizm przymusu, nie opierający się na groźbach i karach, na racjach i przeświadczeniach. Do zneutralizowania nieracjonalnych zachowań, a także zwykłego lenistwa niepotrzebne są procedury motywowania, przekonywania czy dyskusji. Czasem najmądrzejszym zachowaniem jest przyznanie, że tak musi być i już. Hierarchia jest idealnym mechanizmem, wobec którego pracownik pozbawiony jest rozterek. Wszystkie inne sposoby organizacji przedsiębiorstwa, np. luźno powiązane ze sobą zespoły czy równoległe, doraźnie kooperujące wydziały, opierają się przede wszystkim na nieustannej motywacji do pracy, chęci współpracy i poczuciu sensowności wyznaczonego sobie wspólnego celu. Cała motywacja spoczywa na ludziach pracujących w takiej organizacji. Nie ma żadnego mechanizmu, gwarantującego jej spójność w niej samej. Jej istnienie i działanie opiera się na dobrej woli i przekonaniach jej uczestników. Byłaby to konstrukcja wspaniała, czysto humanistyczna, gdyby nie ten ciemny, nieracjonalny obszar w człowieku, który sprawia, że nie zawsze - a raczej rzadko - bierzemy się do pracy z entuzjazmem. Czasem tylko respekt przed szefem nas do niej mobilizuje.

Również gdyby nie ta szczególna ludzka chęć dyskusji, omawiania, wiecznego poszukiwania, która sama w sobie jest oczywiście chwalebna, lecz w biznesie czy też w administracji państwowej, kościelnej lub wojskowej, doprowadziłaby do bezwładu z powodu ciągłej - nie dającej się spełnić - nadziei znalezienia rozwiązania najsłuszniejszego. Ktoś musi wydać polecenie - rozkaz, dyspozycję - aby zrobić tak, a nie inaczej. Tylko hierarchia daje zwierzchnikom prawo do wydawania poleceń, a podwładnym usprawiedliwienie wykonania polecenia, mimo że do końca się z nim nie zgadzają.

Tajna broń

Skąd tak naprawdę bierze się respekt przed swoim szefem albo pracownikiem wyższym w hierarchii? Skąd bierze się posłuch wobec niego, nawet jeśli ewidentnie nie ma racji albo jest po prostu głupszy od podwładnego? Przecież nie tylko z groźby kary albo zdrowego rozsądku. Czy jest to instynkt samozachowawczy, który mówi, że czasem dobrze jest mieć zwierzchnika? Czy jest to podświadoma akceptacja faktu, że ludzie z natury nie są równi i tę nadprzyrodzoną zasadę trzeba respektować nawet w jej niedoskonałych realizacjach? A może hierarchiczna zależność daje najsilniejsze odczucie przynależności do grupy? Przecież poczucie przynależności rodzi się nawet z negatywnych doznań, właśnie wypełniania nakazów szefa, a zwłaszcza tych niezbyt mądrych czy nie akceptowanych. Burza emocji - buntu, lęku, zawiści, zawodu itd. - związana z tym wydarzeniem tylko pozornie oddala człowieka od organizacji. Jeśli nie zostaną przekroczone pewne granice - siła tego przeżycia wiąże człowieka z organizacją.

W przypadku hierarchii najbardziej irytujące jest to, że często wyżej postawieni w hierarchii wcale nie są ani mądrzejsi, ani roztropniejsi, ani bardziej kompetentni od innych pracowników, a jednak zajęli wyższe stanowiska. Hierarchia w przedsiębiorstwach i innych organizacjach wcale nie odzwierciedla "prawdziwej" hierarchii społecznej, w każdym razie odwzorowuje ją w ułomny sposób. Kierownicy i menedżerowie często czują, że nie dorastają do swoich stanowisk i dlatego tak wrażliwi są na wszelkie przejawy niesubordynacji czy podważania ich pozycji. Wiedzą, że kamyczek może spowodować lawinę. Pilnują swoich stanowisk mocno i dlatego są tak uciążliwi dla reformatorów. Nie hierarchia w ogóle, ale hierarchia z nieprawidłową obsadą personalną jest zawadą w reformach.

Często reakcją podwładnych na szczególnie patologiczną hierarchię są struktury alternatywne i hierarchie nieformalne, spontanicznie budowane wedle uznania i szacunku, jakim w powszechnej opinii cieszą się poszczególni pracownicy i kierownicy. W ślad za nimi idą tzw. niejawne reguły gry, podskórne układy i nie artykułowane interesy. To sygnał, że przekroczone zostały granice, do których społeczność może akceptować błędną, niezgodną z naturalnym wyczuciem, hierarchię. Taka organizacja po jakimś czasie upada - bankrutuje - ponieważ hierarchia nie odgrywa w niej roli niewidocznego cementu, mechanizmu, który scala, pozwala organizacji działać, pomimo różnych trudności, zwątpień, słabości pracowników na poszczególnych szczeblach, a czasem mimo braku pomysłów, dobrej woli i chęci do pracy. Albo... się reformuje!

Organizacja, w której hierarchia przybrała patologiczną postać, najbardziej potrzebuje reform. Jednak największym błędem, jaki mogliby zrobić reformatorzy, to zrezygnować z hierarchii w ogóle. Bo nie należy wylewać dziecka z kąpielą. Najlepszym rozwiązaniem jest zbudo- wać hierarchiczne struktury najbar- dziej zbliżone do naturalnego porządku, czyli oparte na wiedzy, odpowiedzialności i... przemijaniu. Z założenia żadne stanowisko nie powinno być powierzane raz na zawsze, a pierwszym obowiązkiem - zapisanym w umowie o pracę - powinno być znalezienie odpowiedniego człowieka i wychowanie go na swojego następcę. Największą wadą hierarchii jest właśnie jej skłonność do kostnienia. Wtedy staje się jedynie narzędziem władzy, obrońcą jakiegoś układu. Ale wtedy też szybko obserwatorzy i załoga przedsiębiorstwa dostrzegą potrzebę zmian i będą o nie walczyć.

Warto zauważyć, że hierarchiczność - tak z pozoru nieprzyjazna zmianom, reformom - tak naprawdę jest ich generatorem, jeśli ludzie ją tworzący popełnią za dużo błędów i wypaczą jej właściwy sens. Hierarchiczność powoduje, że wszelkie próby reform natychmiast są zauważane i w samoobronie - obowiązującej zasady - może wywołać prawdziwą rewolucję, zarówno w przedsiębiorstwie, jak i innych strefach życia społecznego.

Przekorna satysfakcja

Jest jeszcze jedna zaleta hierarchii, prawie niewidoczna dla postronnego obserwatora. Mianowicie, tylko hierarchiczność zapewnia niezwykle wyrafinowaną nagrodę dla ludzi utalentowanych zawodowo, o nietuzinkowej osobowości i silnym poczuciu wolności. Oni bardzo chętnie pracują w strukturach hierarchicznych, wcale nie na eksponowanych stanowiskach, a ich przymusowy i władczy charakter respektują bez zastrzeżeń. Wręcz ostentacyjnie okazują szacunek i posłuch szefom. Nie zabiegają o awanse. A dzieje się tak, ponieważ ponad wszystko cenią sobie satysfakcję świadomości, że w każdej chwili mogą swoim zachowaniem unieważnić wszystkie formalne struktury, hierarchie i zasady. Wiedzą, że w ich przypadku ta organizacyjna hierarchia to tylko teatr, to tylko dekoracje, w których zgadzają się grać. Oni są ponad tym i wszyscy w tej organizacji to instynktownie wyczuwają. Hierarchiczność nie ma nad nimi ani formalnej, ani psychologicznej, ani emocjonalnej władzy, ale oni szanują i propagują ją jako dobrą władzę dla wszystkich innych.


TOP 200