W poprzek technologii

Naturalnym podejściem, które zapewni realizację całościowych celów, a nie oderwanych od siebie, technologicznych zadań, jest procesowe zorganizowanie działu informatyki. Jakich korzyści można z tego tytułu oczekiwać?

Naturalnym podejściem, które zapewni realizację całościowych celów, a nie oderwanych od siebie, technologicznych zadań, jest procesowe zorganizowanie działu informatyki. Jakich korzyści można z tego tytułu oczekiwać?

Każda firma żyje z tego, że klient płaci za coś, co stanowi dla niego wartość. Tak naprawdę płaci za własną satysfakcję z kupowania i posiadania danego produktu lub usługi. A jego decyzje wymagają zaufania do dostawcy, że dostanie dokładnie to, czego oczekuje, dokładnie wtedy kiedy chce i dokładnie za tyle, ile zgodził się zapłacić. Owa wartość dla klienta materializuje się w wyniku procesu biznesowego - sekwencji zdefiniowanych kroków realizowanych przez personel i kooperantów firmy. Mówiąc prościej, jeśli w kawiarni dostajemy rano filiżankę espresso to dlatego, że ktoś starannie zarządza całym procesem - od zebrania nasiona w Brazylii czy Kolumbii, poprzez spalenie, paczkowanie, aż po dostarczenie do kawiarni, zmielenie - i za pomocą wrzątku zamienia ziarno w przyjemność, której doznajemy smakując gorącą, aromatyczną zawartość filiżanki.

Realizacja obietnicy biznesowej, to fundament działania przedsiębiorstwa. Typowy informatyk, wychowany w kulcie technologii oraz jej kapłanów, nie zawsze w oczywisty sposób to rozumie. Kiedy w firmie pojawi się np. problem z aplikacją do obsługi, który uniemożliwia dostarczenie klientowi produktu, sprawdzi działanie serwerów, aplikacji, baz danych, łączy. Jeśli wszystko będzie wykazywać pożądane parametry techniczne, powie: ale przecież działa! Chociaż klient nie może dostać tego, co firma mu obiecała.

Niezgodność pomiędzy celami całej organizacji a działu nie jest bynajmniej specyfiką informatyków - tak samo zachowują się np. księgowi, dla których zamknięcie bilansu jest ważniejsze niż wysłanie towaru do klienta. Niemniej, mało która z komórek "wspierających" tak bardzo operacyjnie zaangażowana jest w tworzenie i dostarczanie produktów i usług, jak informatycy.

Naturalnym podejściem, które zapewni realizację całościowych celów, a nie oderwanych od siebie, technologicznych zadań, jest więc "procesowe" zorganizowanie działu informatyki. Pytanie, które w tym momencie powinien sobie zadać CIO, brzmi: czy warto? Jakich korzyści może oczekiwać inicjując fundamentalną przebudowę swojego działu?

Produkt, usługa, proces

Pierwszy pomysł, jaki z reguły przychodzi do głowy szefowi działu IT, to zorganizowanie swojego zaplecza całkowicie pod kątem procesów - innymi słowy, w całości poświęcić czas swoich ludzi na wsparcie środkami informatycznymi realizacji danego (jednego) procesu (np. sprzedaży albo obsługi klienta). Czasami nawet nie musi się zastanawiać - w dojrzałej organizacji biznesowej, która nie otrzymuje oczekiwanego wsparcia od lokalnego działu informatyki, pojawiają się komórki parainformatyczne oraz silny dostawca, który zapewnia całość wsparcia informatycznego za plecami lokalnego działu IT.

Generalnie, taka struktura, w której konkretne zasoby informatyczne są "oddelegowane" do jednego procesu biznesowego uważana jest za anachroniczną. Przede wszystkim jest kosztowna, bo specjalistów albo musi być wielu (serwery, aplikacje, sieci, platformy - tylko dla jednego procesu), albo muszą oni mieć bardzo szerokie horyzonty kompetencyjne. Można się jednak zastanowić nad nią w sytuacji, gdy proces jest naprawdę krytyczny dla przedsiębiorstwa. Tak jest czasami w przypadku firm przemysłowych - kiedy np. zatrzymanie procesu odlewania stali z powodu awarii systemu powoduje milionowe straty. Wtedy informatycy "fabryczni" stanowią, zarówno operacyjnie, jak i organizacyjnie, część działu produkcji.

W większości współczesnych przedsiębiorstw struktura działu informatyki ma jednak charakter technologiczny i jest najczęściej kompromisem pomiędzy "czystym koncepcyjnie" podziałem kompetencyjnym a realiami organizacji. Jeśli np. przedsiębiorstwo kilka lat temu przeprowadziło duży projekt związany z wdrożeniem i utrzymaniem aplikacji ERP, do dzisiaj istnieje "Zespół ds. systemu ERP" odpowiedzialny za całość zadań związanych z funkcjonującym systemem. Często odpowiada także za utrzymanie elementów "podstawowych", takich jak sprzęt, systemy operacyjne, platformy aplikacyjne, middleware, itd. W niektórych wyodrębniono niektóre funkcje na zasadach technologicznych: np. osobny zespół stanowią administratorzy baz danych albo zarządzający siecią rozległą.

Ale dzisiaj działy IT w coraz większym stopniu zmieniają się w organizacje usługowe - czyli takie, których podstawowym "produktem" jest usługa informatyczna realizująca pewne zadania biznesowe lub wspierająca proces. Dla tak zbudowanego działu informatyki naturalnym punktem odniesienia jest model ITIL. Zasadniczym jego elementem są procesy definiowania, utrzymania i rozliczania usług informatycznych. Usługa - oderwana od całej technologii informatycznej oraz całego bagażu pojęć i wartości, które niesie tradycyjna (czytaj: inżynierska) - ma być zdefiniowana w kategoriach klienta, takich jak: dostępność, wydajność, cena, elastyczność, itd. Zapewnieniem, by usługi były odpowiednio zaprojektowane i świadczone, zajmują się procesy zdefiniowane (bardziej: zarysowane) przez ITIL: np. zarządzanie pojemnością, zarządzanie poziomem usług, zarządzanie incydentem, zarządzanie zmianą czy też zarządzanie dostępem. Ich prawidłowe zdefiniowanie i wykonywanie zapewnia, że organizacja jest w stanie świadczyć uzgodnione usługi i - w modelu usług zewnętrznych - mieć z tego jeszcze godziwą marżę.

Nieco inny charakter ma, bodaj najstarszy i najbardziej "zasłużony", model referencyjny - CMM (i jego następca - CMMI). Oprócz obszarów procesowych zdefiniowano w nim poziomy dojrzałości, od początkowego (1) do optymalizującego (5). Inny charakter modelu wynika poniekąd z innego charakteru zadań i innej ich dynamiki - budowa oprogramowania ma niewiele wspólnego z wielkoskalowymi, powtarzalnymi procesami usługowymi (takimi jak np. obsługa zgłoszeń na help desk). Znacznie bardziej ogólny charakter samego modelu wynika zaś ze znacznie większych różnic pomiędzy organizacjami w przypadku procesów wsparcia (ITIL) a procesów rozwoju (CMMI).

Dość powiedzieć, że każdy z modeli procesowej budowy działu informatyki ma obiektywnie zweryfikowaną skuteczność. Dane zbierane przez organizacje macierzyste obu standardów ponad wszelką wątpliwość wykazują, że dojrzała, zorientowana procesowo organizacja informatyczna jest skuteczniejsza i bardziej sprawna niż organizacja działająca w bardziej "tradycyjnym modelu". Jeśli więc CIO zastanawia się "po co procesy?", najlepiej, by sięgnął po te dane.