W biznesie jak w pokerze

Najskuteczniejszą strategię rozwijania firmy buduje się wcale nie z własnych rewelacyjnych pomysłów na biznesy, lecz z przeciwdziałania inteligentnym pomysłom konkurencji.

Najskuteczniejszą strategię rozwijania firmy buduje się wcale nie z własnych rewelacyjnych pomysłów na biznesy, lecz z przeciwdziałania inteligentnym pomysłom konkurencji.

W polskiej branży informatycznej powiada się, że jak dynamiczna, obiecująca, odnosząca sukcesy firma rozrasta się tak, że musi wybudować sobie własny biurowiec, to przenosiny do niego są niechybnie początkiem końca owego bujnego rozwoju. Wydawałoby się, że nie ma żadnego związku między posiadaniem reprezentacyjnej siedziby - na którą firmę ewidentnie stać - a powodzeniem (lub niepowodzeniem) w interesach. A jeśli już jest taki, to logicznie można sądzić, że przyzwoita siedziba uwiarygadnia firmę i wspiera interesy. Tymczasem nic podobnego. Właściwie przesądem w branży stało się, że u szczytu rozwoju i powodzenia - które symbolicznie wyrazić się powinno nowym atrakcyjnym usytuowaniem przedsiębiorstwa - firmy powstrzymują się od tego, po to, aby nie sprowokować zastoju.

Jednak to nie czarownicy maczają ręce w takich nieoczekiwanych losach firm. Wyjaśnienie powyższego zjawiska jest nader banalne. Polskie firmy startujące przed kilkoma laty z groszowym kapitałem i siedzibą w wynajętej kawalerce przeżywają - dzięki boomowi gospodarczemu - rozwój nie tyle chwalebny, co nie kontrolowany. Niedokształcony zarząd rzadko kiedy rozumie, że rozwój nie zawsze przynosi dochód, ale zawsze kosztuje. Liczba kontraktów co prawda rośnie, ale spada profesjonalizm wywiązywania się z nich. Każda firma prędzej czy później staje przed pytanien: wydać pieniądze na marketing, żeby zawrzeć więcej kontraktów i uczyć się w trakcie ich realizowania czy wydać pieniądze na wykształcenie specjalistów, konsultantów, wdrożeniowców, żeby już zawarte kontrakty wykonać lepiej i zdobyć renomę, też będącą elementem marketingu. Każda droga prowadzi do tego, aby urosnąć i zdobyć następnych klientów. Różnią się tylko kolejnością czynności. Niemniej to właśnie ta kolejność decyduje o dalszych sukcesach. Decyzja o nowej kosztownej siedzibie oznacza na ogół, że firma przedwcześnie zainwestowała w marketing, zaniedbując samokształcenie i harmonijny rozwój własnej struktury organizacyjnej. Ta decyzja odzwierciedla nie tyle stan finansów firmy - zwykle bardzo dobry - co mentalność i samopoczucie szefów. Uważają, że czas stresów, poświęceń i małej stabilizacji już dobiega końca, nadchodzi czas konsumowania owoców swojej pracy, czas chwały i uznania. Niestety, biznes nie zna zasady sprawiedliwości społecznej. W biznesie trzeba własnym osobistym kosztem inwestować zawsze - albo odejść. Inaczej buduje się swoją siedzibę - początek końca. Peter Drucker wyraził to tak: "Zysk - nigdy dość to powtarzać - jest złudzeniem rachunkowym. Z wyjątkiem rzadkich przypadków rządowego monopolu zyski nie istnieją: istnieją tylko odroczone koszty utrzymania się w interesach". Ten guru współczesnego zarządzania napisał w "Zarządzaniu w czasach burzliwych": "Postęp w gospodarce oznacza zdolność podejmowania większego i bardziej złożonego ryzyka, zdolność angażowania własnych zasobów na dłużej niż przedtem i z większą niepewnością co do zmian i innowacji". Postęp - czyli rozwój firmy i jej sukcesy finansowe - nie oznacza świętego spokoju konsumpcji zysków. Oznacza stres dla właścicieli i menedżerów oraz konieczność coraz większego profesjonalizmu.

Rosnąca rola ekspertów

Uważa się, że zarządzających w znacznym stopniu odciążają specjaliści, eksperci, doradcy. Wielu teoretyków zarządzania, a nawet historyków i filozofów twierdzi wręcz, że to oddawanie funkcji decyzyjnych w ręce ekspertów naukowych jest jednym z najbardziej charakterystycznych rysów cywilizacji europejskiej, która -jak żadna inna - zaufała nauce i powierzyła jej najważniejsze swoje sprawy. Ta cecha naszej cywilizacji w dzisiejszych czasach nabrała wymiarów wręcz kuriozalnych, spatologizowała się. Nauka nie przynosi już takich korzyści, jakich się po niej spodziewano. Menedżer wyprany ze zdrowego rozsądku, intuicji, wyobraźni i fantazji, poddany dyktatowi naukowych podpowiedzi - nie umie na ogół podejmować trafnych decyzji. A tego nikt z niegoo nie wyegzekwuje. Hans Georg Gadamer, wybitny filozof niemiecki, pisze w "Dziedzictwie Europy" o zabobonnej wierze w naukę. Według niego ekspert jest najbardziej szanowanym człowiekiem w Europie, ponieważ pośredniczy między nowoczesną kulturą naukową a jej przejawami w społecznej praktyce. Tymczasem granice nauki nie odpowiadają często potrzebom społecznym. Nauka nie może także zastąpić odpowiedzialności własnej dyrektorów, polityków, prezesów. Eksperci toczą spory, a decydenci pozbawieni jednoznacznej podpowiedzi, co czynić, czują się zagubieni i niedouczeni. A jednak to oni muszą budować strategie swoich przedsiębiorstw.

Patrzeć na konkurencję

Menedżerowie, którzy przyglądają się bardziej rywalom firmy niż własnemu wnętrzu mają większe szanse na oryginalne pomysły biznesowe, mimo że pozornie takie nakierowanie uwagi na konkurencję zmniejsza własną kreatywność. Jednak doświadczenia liderów biznesu pokazują, że to właśnie patrzenie na konkurencję najskuteczniej wyzwala w firmie energię i wyobraźnię oraz wolę walki i bycia lepszym. Nie pozwala zapomnieć o klientach. Wygrać z rywalami można bowiem tylko wtedy, gdy lepiej spełnia się ich potrzeby i oczekiwania, a ponadto zaskakuje nowościami, których się nie spodziewają.

Polskie młode firmy na ogół traktują swoją konkurencję mało dojrzale. Dostrzegają ją. Agresywnie, nerwowo i podstępnie, zwykle nie grając "fair" zwalczają, ale zupełnie nie umieją wykorzystać jako inspiracji do własnego rozwoju. Menedżerowie nie zdają sobie sprawy, że to co osiągnęła, czego nauczyła się konkurencja, to jest ogromna wiedza, za zdobycie której ona już zapłaciła, ale teraz inni mogą już czerpać bezpłatnie i nie popełniać tych samych błędów, nie odkrywać już wiadomych prawd.

Dystans do siebie

Polskie firmy z branży informatycznej prawie wszystkie powstały z powodu pasji inżynierskich i naukowych swoich założycieli i współpracowników. Także z powodu ich naiwnego mniemania, że nowoczesne rozwiązania techniczne automatycznie znajdą klientów, więc przy okazji dadzą właścicielom przyzwoity dochód. Mało było przypadków firm komputerowych, w które inwestowano bez emocji i własnego zaangażowania, jedynie z zimnego wyrachowania i analizy najbardziej opłacalności różnych branż.

Potem okazało się, że komputery znajdowały nabywców, ale wcale nie dlatego że klienci tak cenili ich walory techniczne, ale z powodu różnych dyrektorskich i urzędniczych ambicji i aspiracji, wymogów aktualnej mody w gospodarce, a także z chęci zarobienia dodatkowych pieniędzy przez różnych decydentów (co było możliwe dzięki niektórym pokrętnym przepisom prawnym).

Firmy z branży informatycznej obierały wówczas jedną z dwóch stategii. Pierwsza polegała na schlebianiu tym nie zawsze uzasadnionym ekonomicznie wyborom klientów i maksymalizowaniu zysku w krótkim czasie. Druga na konsekwentnym lansowaniu mądrzejszych rozwiązań, tak aby właściciele mogli zachować dobre mniemanie o sobie i realizować swoje pasje zawodowe i na oczekiwaniu na zyski z większą cierpliwością. Dzisiaj, gdy rynek jest dojrzalszy - widać, że ta druga strategia daje lepsze efekty. Najlepszym dowodem na to jest statystyka. Z tysięcy firm, które powstały w pierwszym okresie boomu informatycznego (powiedzmy 10 lat temu) i częściej stosowały strategię maksymalnego zysku - do dzisiaj przetrwał nieznaczny odsetek. Natomiast firmy, które powstawały później, już w fazie ostrzejszej konkurencji i większych wymagań rynku - a więc wydawałoby się trudniejszej - mądrzej i cierpliwiej budowały swoje strategie, trwają, osiągają coraz lepsze wyniki i mają dobre perspektywy na przyszłość.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200