Od połowy września Mariusz Max Kolonko przekonuje Polaków do amerykańskich ubezpieczeń. To właśnie po wyemitowaniu pierwszych reklam telewizyjnych telefoniczne biuro obsługi klientów Liberty Direct przeżyło prawdziwy test obciążeniowy. Praca konsultantów w call center rozpoczęła się jednak kilka tygodni wcześniej.

W pierwszym etapie uruchamiania działalności, tzw. friendly launch, oferta Liberty Direct została skierowana wyłącznie do pracowników, ich rodzin oraz wybranych klientów. Uruchomiono wszystkie procedury prawne i zaczęto obsługiwać pierwszych klientów. Po kilku tygodniach zdecydowano się na tzw. soft launch. Niewielka akcja marketingowa została ograniczona do jednego z polskich miast. Wtedy także, we współpracy z jednym z partnerów biznesowych, przeprowadzono testy wydajnościowe. Do centrum wykonywane były równocześnie połączenia telefoniczne z wielu miejsc w Polsce.

"Efektem stopniowego uruchamiania firmy jest np. to, że średni czas rozmowy spadł od chwili friendly launch do pełnego komercyjnego startu o 60%! Osiągnęliśmy to dzięki tuningowi systemu ubezpieczeniowego i lepszemu wyszkoleniu pracowników" - mówi Robert Sokołowski, dyrektor ds. operacyjnych w polskim oddziale Liberty Direct.

"Chodziło nam jednak przede wszystkim o to, żeby pierwszy klient, który do nas zadzwoni, nie czuł się, że jest pierwszym klientem. Udało się to osiągnąć. W połowie września, przed dużą kampanią marketingową większość konsultantów miała na swoim koncie już prawie 100 złożonych ofert i sprzedanyc polis" - dodaje Robert Sokołowski.

Firma koncentruje się na sprzedaży z wykorzystaniem serwisu internetowego oraz telefonu. Ponadto obsługiwana jest poczta elektroniczna, ale wiadomości nie są kolejkowane wraz z przychodzącymi telefonami. Przy obecnej skali działalności jest to bardziej opłacalne niż zakup kolejnego kanału.

Polacy lubią Internet

Pomysł na sprzedaż bezpośrednią ubezpieczeń komunikacyjnych dla klientów indywidualnych pod marką Liberty Direct i jej biznesplan powstał w ubiegłym roku. Amerykańska grupa ubezpieczeniowa Liberty Mutual, która dotychczas była praktycznie nieobecna na polskim rynku, desygnowała do stworzenia oddziału w Polsce działającą od lat na rynku hiszpańskim spółkę Liberty Seguros Compania de Seguros y Reaseguros.

"Doświadczenia z Hiszpanii, choć niezwykle cenne, były przydatne, ale wymagały dostosowania. Skopiowanie wzorców działalności jest praktycznie niemożliwe. Decyduje o tym specyfika lokalnego rynku oraz uwarunkowania prawne" - tłumaczy Robert Sokołowski. Różnice w systemie prawnym dotyczą np. sposobu likwidacji szkód, regulacji obejmujących ochronę danych osobowych. Ponadto polskie prawo zobowiązuje ubezpieczyciela do złożenia oferty na polisę OC dla każdego posiadacza samochodu. W Hiszpanii ubezpieczyciel ma prawo odmówić.

Doświadczenia Liberty Seguros miały także ograniczoną wartość w ramach projektu uruchamiania telefonicznego centrum obsługi klientów. Zanim przystąpiono do wyboru systemu, prowadzono badania dotyczące preferowanych kanałów kontaktu klientów z ubezpieczycielem. Okazało się, że wielu polskich klientów, zanim podniosą słuchawkę, wolą samodzielnie przeprowadzić kalkulację na stronie WWW. Dopiero wówczas decydują się na telefon do konsultanta. Taki model daje im więcej czasu na zastanowienie się. Jeśli muszą to robić podczas rozmowy telefonicznej, czują się ponaglani.

"Błyskawicznie okazało się, że wnioski były prawdziwe. Właśnie w serwisie internetowym ma swoje źródło połowa wszystkich ofert składanych klientom. Dla porównania, w Hiszpanii ta wartość jest znacznie mniejsza. Pod tym względem jesteśmy bardziej podobni do Brytyjczyków" - mówi Sebastian Niklewicz, dyrektor IT w oddziale Liberty Direct.

Połączenie sprzedaży telefonicznej z serwisem internetowym ma praktycznie same zalety. Pozwala bowiem ograniczać czas prowadzenia rozmów. Z chwilą odebrania połączenia od klienta konsultant otwiera bowiem wstępną ofertę sporządzoną na stronie WWW i rozpoczyna jej uzupełnianie. To znacznie przyspiesza pracę - skróceniu ulega czas rozmów, czyli wzrasta efektywność.

Oddzwaniają? Oddzwaniają!

Przygotowania do budowy call center rozpoczęto w kwietniu br. Przede wszystkim konieczne było oszacowanie wielkości organizacji i wspierającego jej działanie systemu.

Oczywiście firma wykorzystywała informacje z rynków zagranicznych, niemniej konieczne było odniesienie ich do polskiego rynku. Trzeba było zadać pytanie, ile ubezpieczeń komunikacyjnych sprzedawanych jest w kanale bezpośrednim oraz ilu graczy działa na tym rynku. Stąd możliwe było wstępne oszacowanie liczby polis, jaką można będzie sprzedać w Polsce. Z kolei na tej podstawie rozpoczęto szacowanie liczby potencjalnych połączeń przychodzących i wychodzących z call center.

System został stworzony dla kilku tysięcy połączeń dziennie. Ich liczba została określona na podstawie szacunków dotyczących średniego czasu trwania rozmowy sprzedażowej lub likwidacji szkody. Stąd wynikało, jakie będzie zapotrzebowanie co do liczby bezpośrednich linii telefonicznych oraz liczby licencji dla konsultantów. W związku z tym, że wszystkie rozmowy są nagrywane, konieczne było także oszacowanie - w połączeniu z przyjętym poziomem kompresji - potrzebnej przestrzeni dyskowej i przestrzeni na taśmach magnetycznych.

Wymagania stawiane przed rozwiązaniem call center były rozbudowane. Przede wszystkim call center miało być elastyczne, umożliwiać zarządzanie i raportowanie oraz dostarczać konsultantom inteligentnych narzędzi prezentujących natężenie ruchu. W tym ostatnim przypadku chodzi o to, by konsultant samodzielnie mógł podejmować decyzje, czy może zrobić sobie przerwę, czy powinien chwilę się wstrzymać, bo akurat wydłużyła się kolejka połączeń oczekujących. Konsultanci wiedzą także, kiedy kolejka się zmniejszy i mogą zacząć oddzwaniać do klientów, których nie mogli wcześniej obsłużyć.

"Kiedy ruch niebezpiecznie wzrasta, najgorsze co można zrobić, to zmusić klienta do przedłużającego się oczekiwania. Dlatego przyjęliśmy zasadę, że w takich sytuacjach odbieramy telefony, przepraszamy i informujemy klienta, że oddzwonimy do niego w ciągu kilku czy kilkunastu minut. Klienci to doceniają" - mówi Robert Sokołowski.

Oczywiście rozwiązanie miało być także stabilne, skalowalne oraz gwarantować możliwość integracji w przyszłości z innymi systemami teleinformatycznymi działającymi w firmie, w szczególności z główną aplikacją ubezpieczeniową. Istotnym warunkiem była możliwość wprowadzenia w przyszłości modelu telepracy. To szczególnie ważne w obliczu obecnej sytuacji na rynku pracy w Warszawie.

Kilka procent różnicy

Firma wybierała rozwiązanie dla call center spośród ofert złożonych przez kilku dostawców. Ostatecznie na krótkiej liście znalazły się dwie firmy. Zwycięzcą okazała się firma ATM, oferująca technologię Cisco Systems. "Obydwa rozwiązania, które znalazły się na krótkiej liście, oferowały podobną funkcjonalność. Przeważyły dwa argumenty: mniejsze zapotrzebowanie na miejsce w centrum danych, co przekłada się na niższe koszty, oraz zaproponowanie przez firmę wdrażającą agresywnego harmonogramu projektu" - mówi Sebastian Niklewicz.

Firma krótko rozważała możliwość outsourcingu usług call center. Przekonanie o tym, że żaden usługodawca nie jest w stanie zagwarantować niskiej rotacji pracowników, przeważyło. "Skuteczna sprzedaż ubezpieczeń przez telefon wymaga przynajmniej miesięcznego szkolenia. Tymczasem rotacja w firmach outsourcingowych sięga od 30 do nawet 60%. To przekłada się na wysokie koszty wynikające z konieczności ciągłego rekrutowania, prowadzenia szkoleń i stąd niską jakość" - tłumaczy Robert Sokołowski.

"Wierzymy, że w naszej organizacji rotacja będzie o wiele mniejsza. Jesteśmy w stanie zapewnić konsultantom pracę na umowę stałą, znacznie większe możliwości rozwoju, w miarę możliwości elastyczne godziny pracy, ubezpieczenia medyczne oraz pracę w centrum Warszawy. W Hiszpanii, w Liberty najlepszy sprzedawca pracuje od 12 lat. W Wlk. Brytanii średni okres pracy to kilka lat. Do tego będziemy dążyć" - dodaje Robert Sokołowski.

Ponadto odpowiedź na pytanie, czy utrzymywanie własnego contact center ma uzasadnienie ekonomiczne, okazała się twierdząca. Obliczono, że opłacalność projektu przy zaoferowaniu wyższych usług jest możliwa do osiągnięcia już przy podniesieniu sprzedaży przez jednego konsultanta zaledwie o kilka procent. W Liberty uznano, że jest to jak najbardziej realne.